Что делать с кучей брошенного багажа? В этом аэропорту они превратили ее в бросающиеся в глаза скульптуры, чтобы обозначить зону получения багажа и создать указатели направления.

Совет дня: Есть ли у вас способы, благодаря которым вы можете взять что-то негативное, как, например, вещи из бюро находок, и превратить это в нечто позитивное в вашем музее?

Токсичные сотрудники — это такие сотрудники, которым трудно общаться с коллегами и того хуже (намного хуже) — с клиентами.

Они совершают две больших ошибки:

1. Они путают “Чем я могу помочь этому клиенту/потенциальному клиенту?” с “Как избавиться от этого человека и вернуться к своей работе?”

2. Они путают “Как провести хороший день, относясь к этому человеку с большим уважением?” с “Почему этот человек не оказывает мне того уважения, которое я заслуживаю?”.

Токсичные сотрудники обычно полны страха, ими трудно управлять и их мало ценят. Их поведение редко удается изменить угрозами потому, что они часто сами угрожают другим. Менеджеры могут нанять нетоксичных сотрудников, токсичных назначить на другую должность и уяснить для себя, что они готовы заплатить почти любую цену за то, чтобы не подпускать токсичных сотрудников к другим. А если токсичные сотрудники начинают появляться у вас постоянно, то готов поспорить, что это ваша вина, а не этих сотрудников.

Есть ли у вас план?

Долгосрочный или среднесрочный план для вашего бренда или блога или карьеры или проекта?

У вас могут быть великие идеи о перепланировке своего дома или о снижении собственного веса, но если на кухне пожар, то вы бросаете всё, чтобы его потушить. Какой выбор у вас есть? Проблема, конечно, заключается в том, что в большинстве организаций пожар происходит почти постоянно.

Недавно я проводил беседу о медленном и неизбежном упадке “отвлекающих” (традиционных) СМИ и о возможностях нового осмысления того, как мы общаемся с людьми. В конце беседы кто-то подошел ко мне и рассказал много хорошего о том, чему он научился. Потом он наклонился ко мне и попросил меня помочь ему провести “мозговой штурм” по предстоящей рекламной кампании его бренда, потому что он должен был подготовить отчет для своего начальника к пятнице.

Добавьте побольше срочных дел, и у вас будет не пожар, а карьера. Карьера по тушению пожаров никогда не приведет вас к цели, которую вы поставили в самом начале.

Наверное, трюк заключается в том, чтобы ставить такие долгосрочные цели, которые были бы более срочными, чем срочные дела на сегодня. Разбивать их на этапы и ставить для них крайние сроки. Измерять продуктивность своего персонала, основываясь на том, что они сделали сегодня для выполнения целей следующего месяца.

Если вы работаете исключительно в среде срочных дел, то единственным решением будет сделать срочными правильные дела.

Новые организации и новые проекты выглядят так свежо.

Всё происходит живо. Решения принимаются. Задачи выполняются.

А потом, со временем, всё закисает. Всё замедляется. Решения уже не кажутся такими однозначными.

Почему?

Вот что, в частности, происходит:

1. За каждой инициативой после ее запуска тянется хвост разной связанной с ней деятельности. Запустите определенное количество проектов, и со временем этот хвост будет всё больше и больше.

2. Большинство проектов либо достигают успеха, либо проваливаются. Успешные проекты повышают ставки, потому что команда не хочет напортачить. Больше людей за вами наблюдают, больше долларов на кону, всё воспринимается более серьезно. Работу неизбежно более тщательно проверяют, анализируют, и скорость теряется. Неудачные проекты подрывают доверие к команде. Они хотят перестраховаться, чтобы в этот раз всё сработало как надо, и по иронии, они замедляют темп и в итоге саботируют новую работу.

3. Бумага уже не такая белая. Это означает, что новые решения часто отменяют старые решения, что означает — вам нужно признать, что они были не такими уж хорошими, как казалось.

4. И самое главное — образуется статус-кво. Нечто, с чем всё сравнивают.

Я не уверен, сможете ли вы избавиться от этих проблем. Но вы можете осознать, что они существуют. И вы можете со всей строгостью относиться к приоритетам и срокам… Так легко пустить всё на самотек вместо того, чтобы признать тот факт, что вы застряли и, скорее всего, боитесь. Выскажитесь откровенно, поднимите проблемы на поверхность… и вперед!

Вчерашняя статья вызвала много эл. писем об управлении кадрами.

Поймите, что в былые времена фабрики состояли из людей и машин. Цель заключалась в том, чтобы использовать больше машин, меньше людей и разработать процессы таким образом, чтобы люди были взаимозаменяемыми, их труд стоил мало и их легко было заменить. Чем больше власти имел владелец фабрики, тем лучше. Отсюда и слово “персонал” или еще более жестокий термин — “людские ресурсы”. Он описывает людей, как природные ресурсы, как пиломатериалы.

Нравится вам это или нет, но в большинстве организаций управление персоналом развивалось с сильным уклоном в сторону формуляров/канцелярии/фабрики. Что, наверное, нормально, если только вы не ставите себе цель создать что-то поразительное, что-то, что не имеет ничего общего с фабрикой, что-то, для чего требуются поразительные программисты, выдающиеся маркетологи или безумно талантливые стратеги.

Вот мое небольшое предложение, предложение, из-за которого некоторым будет некомфортно.

Смените название “отдел кадров” на “отдел талантов”.

Некоторым от этого некомфортно, потому что это выглядит как повышение, как необоснованная двусмысленность. И если вы не измените свои методы работы, это будет правдой.

НО…

Что если вы начнете действовать как начальник Отдела талантов? Понимая, что талантливых людей трудно найти и ими не так просто управлять. Начальнику Отдела талантов пришлось бы реорганизовать этот отдел и весь день работать по-новому (небольшой пример: талант не должен заполнять стопы формуляров и спорить со страховой компанией… талант слишком занят для этого… таланту помогают этим заниматься другие люди).

И Microsoft, и Google очень разумно сместили свои акценты на поиск и найм Талантов. Макдональдс недавно объявил, что они хотят нанимать людей, которые больше улыбаются. Первая стратегия работает, а вторая нет. Талант слишком умен, чтобы долго оставаться в компании, которая хочет, чтобы он был винтиком в большом механизме. Замечательные компании хотят иметь талантливых людей, такие люди нужны им, но этим компаниям придется для этого потрудиться.