Успешные организации очень часто говорят: «Мы этим не занимаемся»

Это требование, потому что если вы занимаетесь всем всеми способами, то вам конец. Вы оказались там, где вы находитесь, благодаря тому, что вы что-то олицетворяете, что вы работаете на рынке и решаете проблемы определенным образом. Конечно, компания Nike могла бы заработать в краткосрочной перспективе, передав по лицензии свое наименование линейке вин и алкогольных напитков, но они этим не занимаются.

«Мы этим не занимаемся» — это основа стратегии, это определяет то, кто вы такие и куда движетесь.

Но не во время перемен. Не во время, когда появляются новые возможности. Не во время, когда люди в вашей организации забывают задавать вопрос «почему?».

Если единственная причина, по которой вы чего-то не делали, в том, что вы никогда этого не делали, то это плохая причина. Если ваше окружение кардинально изменилось и это причиняет вам боль, то это отличный повод спросить себя, задать вопрос «почему?».

«Почему-фактор» очевиден в Интернете. Simon and Schuster или Encyclopedia Britannica могли бы стать Гуглом (организовывать информацию), но они не стали создавать поисковую систему, потому что они этим не занимаются. Пытающиеся выжить газеты могли бы стать процветающими сетями с контентом «длинного хвоста», но они решили этого не делать, потому что они этим не занимаются.

Почему?

Это ключевой вопрос, которым теперь, когда экономика официально играет по новым правилам, необходимо задаваться гораздо чаще как большим, так и малым организациям.

В каждой достойной организации есть как минимум один такой парень. Человек, который знает все технические тонкости или обладает обширным познанием парламентских процедур. Возможно, это чувак, который знает каждый стих из Библии, или он единственный человек со свидетельством на звание капитана. Возможно, это парень (единственный парень), который может починить вон ту большую машину.

И при этом он придурок.

Он первым укажет на мельчайший технический сбой и последним захочет предложить совету новую программу. Он издевается над новичками и избегает по-настоящему продуктивных людей. Или это человек, который может взять любую метафору и мгновенно превратить ее в буквализм, по ходу выявляя ее изъяны.

И конечно, это человек, которого все обходят на цыпочках, потому что они знают, что его статус технического специалиста может погубить любую их инициативу.

Я думаю, что вам следует уволить этого человека незамедлительно. Ладно, возможно, сначала сделайте ему предупреждение, но только одно.

Вы найдете кого-то другого, кто очень хорошо разбирается в этом. Нет никаких сомнений. А уволить одного упрямого задиру гораздо проще, чем закрыть целое подразделение в следующем году, потому что он парализовал ваш процесс принятия решений.

Глубокая техническая компетентность преувеличена по сравнению со способностью принимать отличные решения и создавать культуру, в которой поступательное движение высоко ценится, а личная инициатива поощряется.

Хорошая новость заключается в том, что этот задира знает об этом, и его поведение сходит ему с рук только потому, что он считает, что вы поверили в его блеф. Выведите его на чистую воду, и тогда в вашем коллективе скорее всего будет больше сотрудничества, сверху донизу.

Разорившиеся банкиры с Уолл Стрит ноют, что им значительно урезали бонусы и зарплаты, что они не смогут нанять талантливых специалистов и что им нужны талантливые специалисты, чтобы исправить ситуацию.

Годами советы директоров утверждали, что им нужно платить своим топ-менеджерам зарплату в $50 млн, чтобы привлечь в компанию лучшие кадры.

Джейми Даймон из банка Chase сказал: «Возможно, кто-то зайдет в мой офис и скажет: «Джейми, у меня семья. Я не могу позволить себе так жить».

Это, конечно, чушь.

Если зарплата составляет миллион долларов или около того, то абсолютная сумма, которую человеку платят, не оказывает реального воздействия на его жизнь. Они не могут съесть больше еды в день или сносить больше туфель. Для управляющего важна относительная сумма. На сколько больше мне будут платить там? На сколько больше та компания платит своему директору, чем моя компания платит мне?

(Отвлечение: должны ли парням, которые управляют бронированными автомобилями, перевозящими миллионы долларов в облигациях, платить больше, чем парням, которые управляют бронированными автомобилями, перевозящими только тысячи долларов наличности? Меняет ли сумма денег, которую приходится перевозить, степень трудности этой работы?)

Двадцать лет назад зарплаты в финансовом секторе составляли лишь малую толику от того, какие они сегодня. Сейчас одну и ту же работу выполняет меньше людей? Раньше не так старались? Мыслили не так широко? Конечно же, нет. Зарплаты сейчас такие высокие, потому что сумма является сигнальным механизмом, очень дорогостоящей маркетинговой кампанией.

Юридические фирмы прошли по этому кругу 20 лет назад. Лучшие фирмы соперничали друг с другом, чтобы привлечь слишком узкий круг талантливых специалистов из лучших юридических вузов. Не имея ни толики маркетингового чутья, они решили конкурировать только в одной плоскости: заработная плата. Таким образом 24-летние получали работу за $120 тыс. в год, тогда как их ровесники, только закончившие колледж, зарабатывали лишь 20% от этой суммы. Эти фирмы могли бы найти замечательных людей и за половину этой суммы, но имея только эту одну плоскость, им приходилось держаться на самой вершине, если там были их конкуренты.

Если вы были студентом юридического факультета, то выбор для вас был несложен. Либо вы получали работу в фирме, которая доказывала свою ценность огромной зарплатой, либо не получали. Очевидно, вам ничего не нужно было знать об этой фирме, кроме того, что она является первоклассной, а это можно было определить по тому, как много они платят.

Отсюда и нынешняя ситуация с топ-менеджерами и банкирами. Никаких реальных усилий по продвижению на рынок труда не делается, нужно просто мчаться на самую вершину (или на дно, в зависимости от вашей точки зрения) с самым простым маркетинговым сигналом из всех. Ценой. Да, это то же самое, что и розничный магазин, который пытается поднять свой бизнес, устанавливая самые низкие цены.

В дополнение к тому, что это огромная (!) потеря денег, это создает совершенно ложное представление о том, что необходимо для того, чтобы набирать специалистов. На каждую замечательную вакансию в Goldman Sachs есть очередь из 1000 высококвалифицированных соискателей. Так что когда спрос высокий, а предложение низкое, преимущество имеет поставщик. Понизить зарплату, пока у вас не будет лишь несколько квалифицированных соискателей, верно?

Это время в нашем экономическом цикле является отличной возможностью для акционеров и налогоплательщиков дать понять организациям, которыми мы владеем или которые мы поддерживаем, что тратить деньги на такого рода маркетинг глупо.

Точно так же, как общеотраслевые стандарты в отношении бензина реально помогли бы Детройту 20 лет назад, общеотраслевой верхний предел для налогов и зарплат поможет этим организациям. Им придется нанимать специалистов, используя полезные маркетинговые приемы (я бы скорее работал в инновационной, быстроразвивающейся, уважаемой компании, если бы у меня был выбор… так что компаниям пришлось бы выпускать лучший «товар», а не просто платить высокие зарплаты в результате финансового конструирования).

[Я думаю, что зарплата, зависящая от результатов работы – отличная идея, за риск платили бы дополнительно, и опционы на покупку акций своей компании – вполне подходящая идея. Я также думаю, что вполне нормально, что люди, берущие на себя большой риск, и высококвалифицированные профессионалы зарабатывают кучу денег. Я в основном говорю о гарантированных бонусах, которые совсем не бонусы, а просто взятка, чтобы нанять и удерживать.]

Иногда на рынках происходит застой, потому что возникает нестыковка между тем, сколько стоит товар, и тем, сколько вы получаете. Членам совета директоров публичной компании ничего не стоит платить больше и получить право хвастаться этим, а также получить топ-менеждера, который озабочен деньгами. И это работает, пока совет директоров другой компании их не переплюнет. Сами советы директоров должны выступать за то, чтобы положить конец этой практике, но они не будут этого делать, потому что… знаете, что?… члены советов сами являются топ-менеджерами других компаний. Круг замкнулся.

Если вы убежденный сторонник свободного рынка, то у вас должно быть больше власти. Если у вас частная компания, вы можете платить себе триллион долларов в год, я не против. В действительности, нам нужно больше частных компаний, которые занимаются инновациями и платят своим сотрудникам горы денег. Но если над вами стоят акционеры или вам предоставили государственные субсидии за счет налогоплательщиков, то глупо платить вам триллионы долларов только потому, что у вас не хватает смелости надлежащим образом продвигать свою компанию на рынок.

Только если вы не работаете на атомной электростанции, то ответ, конечно, будет “нет” (а если вы там работаете, то надеюсь, что ответ “да”).

Да, далеко не всё в порядке. Если это развивающаяся организация. Если ваша компания осуществляет перемены или работает с клиентами. Как всё может быть в порядке?

Тем не менее, именно этого и добиваются многочисленные управляющие. Как сделать так, чтобы всё было в порядке.

Мы тратим так много времени на сглаживание углов, что упускаем возможность перемен, теряем свои уникальные особенности и творчество.

Вместо того чтобы упорно стремиться к тому, чтобы всё было в порядке, возможно, больше пользы будет от того, чтобы упорно трудиться над тем, чтобы жить в унисон с миром, что удается редко.

Один из секретов крупного финансового учреждения заключается в том, что вы можете идти на большие риски потому, что вы слишком велики, чтобы потерпеть неудачу. Если вы влезете в переделку и всё потеряете, не беспокойтесь, потому что вас выручат.

Один из секретов мышления “малое — это новое большое” заключается в том, что вы не потерпите неудачу, вы не cможете потерпеть неудачу и вам не нужно будет волноваться о получении поддержки. Не потому что у вас небольшой персонал или мало активов, а потому что вы действуете на малом уровне.

Банк, действующий на малом уровне, никогда бы не инвестировал в десятки тысяч кредитов не глядя. И стартап-компания, действующая на малом уровне, на нанимала бы на работу десятки людей еще до создания бизнес-модели … и затем не увольняла бы треть из них только потому, что их венчурная компания показала им страшную презентацию в PowerPoint.

Меня всегда пугала отчетность крупных фирм. Своего рода финансовый фокус-покус, где квалифицированные бухгалтеры упорно работают над тем, чтобы цифры выглядели так, как того хочет генеральный директор, вместо того чтобы сделать их понятными. Учет денежных средств, осуществляемый с помощью простой системы бухгалтерской отчетности, — это мелкомасштабный способ выполнения этой задачи… даже если у вас огромная компания. Потому что рано или поздно руководству потребуется знать, что происходит на самом деле, а не то, что вы симулировали.

Компании, мыслящие большими масштабами, постоянно теряют клиентов, потому что компании, мыслящие большими масштабами, изолируют тех, кто принимает решения, от внешнего мира. Про разозленных клиентов, которые уходят от вас, никто не слышит… эти новости слышны только несчастным простакам, которые зачитывают написанный для них текст в колл-центре. 90% корреспонденции от разозленных клиентов, которую мне пересылают люди (мне хватит на всю жизнь, спасибо), разозлены потому, что (бывший) клиент устал от того, что его постоянно игнорируют.

Если вы действуете на малом уровне, но мыслите на крупном, то вы слишком малы для неудачи. Вам не понадобится государственная поддержка, потому что ваш бизнес эффективно работает каждый день без исключения. Вам не понадобится государственная поддержка, потому что ваша организация с горизонтальной организационной структурой (неважно, насколько она велика) знает о проблемах задолго до того, как они становятся слишком большими, чтобы их решить.

СМИ и технические блоги идеализируют компании, которые действуют на высоком уровне. Они пишут о чеках на крупную сумму, которые выдают венчурные капиталисты, и носятся с организациями, которые произвели фурор, как с писаной торбой. Нерассказанная история заключается в том, что организации, которые близки к клиенту, близки к продукту и близки друг к другу. Работа на малом уровне всегда окупается сполна.

(Спасибо Говарду за фразу, которая послужила вдохновением для этой статьи).