Какие предположения вы можете сделать о своей аудитории?

Если вы выпускаете рекламный ролик, посылаете коммерческое предложение, даете презентацию — что они увидели? Что они знают?

Сто лет назад, когда люди ходили на музыкальные представления, предполагалось, что они никогда не видели такого представления раньше, и, по всей вероятности, больше его не увидят.

Сорок лет назад предполагалось, что вы в курсе текущих телешоу, рекламных роликов и последних кинофильмов, но всё, что выпускалось десять лет ранее, слишком устарело.

Сейчас если я даю презентацию, я должен понимать, что некоторые люди в аудитории не только видели мое выступление пятилетней давности на конференции TED (Technology, Entertainment, Design), но что они видели КАЖДОЕ выступление, когда-либо организованное на TED. Сегодня если вы создадите видео-ролик в Интернете, вам нужно предположить, что некоторые люди видели тысячи или десятки тысяч видео-роликов в Интернете до вашего. Каждое когда-либо отснятое телешоу где-нибудь да есть. Культурный контекст не исчезает, а просто добавляется к нынешнему.

Nokia теперь предполагает, что вы видели iPhone. Новые сайты для хранения фотографий предполагают, что вы видели Flickr. Стефани Мейер предполагает, что вы читали “Гарри Поттера”.

Хотя вполне вероятно, что некоторые люди в вашей аудитории видели почти всё, не менее вероятно, что никто в вашей аудитории не видел ничего (ничего!). Будут люди, которые не поймут той или иной ссылки. Несомненно, будут люди, которые в условиях культуры “иголки в стоге сена”, в которой мы сейчас живем, просто никогда не слышали об идее, которую вы разбираете.

Ваша аудитория не такая однородная, как это бывало раньше. Это значит, что у вас есть несколько вариантов:

1. Спрашивать. Для малой группы или для важных обсуждений — спросите. Спросите, заходили ли они на ваш сайт или читали ли они последние записи на вашем блоге. Спросите, используют ли они то или иное программное обеспечение. Спросите, видели ли они “Бакару Банзая”. Спросите, первый ли раз они в вашем ресторане (или еще лучше — найдите эти сведения в своей базе данных).

2. Предполагать. Если вы не будете спрашивать, вам придется гадать. Вы можете ясно дать понять, что вы делаете предположения, что накладывает бремя поиска информации на непосвященных, или вы можете взять на себя огромный риск и предположить. Такая стратегия работает лучше всего для больших групп, где добиться полного взаимопонимания хотя бы с половиной аудитории, возможно, уже хороший результат.

3. Полагаться на везение. Не спрашивайте, не делайте обдуманных предположений, а просто притворяйтесь, что мы живем в трехканальной вселенной, где “всё на одной странице”. Я думаю, что у многих маркетологов это “настройка по умолчанию”, причем очень ошибочная.

Кривая спроса и предложения на самом деле не кривая. Это совокупность поведения разных людей.

Таким образом, многие организации кончают тем, что упираются в стену, не разглядев предупредительных знаков.

Сумма счета от моей страховой компании постоянно росла, год за годом, несмотря на то, что у меня нет нарушений. Их логика, я уверен, была такая: “Ну что ж, давайте поднимем цену немного и посмотрим, кто уйдет…”

Если доходы увеличиваются достаточно, чтобы компенсировать потери от тех, кто ушел, то вы оказываетесь в плюсе. И так этот процесс повторяется квартал за кварталом, год за годом. Поднять цену немного, посмотреть, увеличиваются ли общие доходы, и повторить снова.

Я получу счет, повздыхаю о высокой цене, подумаю о мороке, связанной со сменой компании, оплачу счет и пойду дальше.

И так до прошлой недели. На прошлой неделе цифра была слишком высока. Что-то в моих отношениях со страховой компанией пошатнулось. В конце концов, они мне никаких одолжений не делали, и я там никого не знаю. Просто накопилось. И эта цифра вдруг стала достаточной, чтобы предпринять действия.

Через 19 минут я перешел к компании Geico.

Проблема моей страховой компании заключается в том, что однажды так поступит целая группа людей одновременно. Когда вы достигаете точки разрыва в отношениях с одним человеком, то вполне вероятно, что 1000 или 100 000 человек сделает то же самое одновременно. И у вас уже не будет второго шанса. Они ушли от вас.

Дело не просто в деньгах. Дело в сервисе. Или в доверии. Или в спаме.

Вы можете растягивать резину очень долго. Но однажды она лопнет.

…больше не является непревзойденным.

Планка постоянно повышается. Услуга, которую вы считали такой выдающейся, теперь является стандартной. Извините.

Будучи владельцем компании малого бизнеса, вы, наверное, озабочены тем, что о вас думают ваши клиенты, и многие из вас проводили или хотели бы провести среди своих клиентов опрос. Один мой приятель, Дейв Уэйнтик, поделился со мной интересными мыслями о проведении опросов среди клиентов. Он является управляющим директором IncreMental Advantage.

• Точно воспроизвести мысли клиентов практически невозможно. На ответ может повлиять даже одно слово или даже порядок, в котором задаются вопросы. Некоторые сравнивают попытки узнать мнение клиентов с предсказателями прошлого, которые пытались узнать будущее по куриным внутренностям. Посмотрите, как одно слово вызывает в воображении совершенно разные воспоминания в следующем реальном диалоге:

Адвокат свидетелю: “Как быстро ехал автомобиль перед тем, как наехать на телефонный столб?”

Свидетель: “70 км/ч”.

Адвокат свидетелю: “Как быстро ехал автомобиль перед тем, как врезаться в телефонный столб?”

Свидетель: “100 км/ч”.

• Результаты могут меняться в зависимости от того, кто отвечает на вопросы и в каком окружении. Многие респонденты, например, сами вызвались участвовать в опросе, что искажает результаты. Иногда один и тот же вопрос для одних и тех же людей, заданный в разное время дня (например, до и после приема пищи), выдаст разные ответы.
• Клиенты не хотят тратить время на опросы. Заполнение анкеты, на которое уходит больше времени, чем на оказание исследуемой услуги, раздражает. Сам факт направления анкеты с опросом клиенту может так сильно раздражать некоторых людей, что это способно запятнать бренд компании. Таким образом, клиенты часто отвечают на вопросы анкеты в спешке, чтобы побыстрей отделаться, и их необдуманные ответы являются предвестником побочного ущерба, который возникнет в результате того, что вы будете полагаться на эту информацию.
• Слишком частые просьбы о предоставлении обратной связи неизбежно приведут к критике. Необоснованная критика, скорее всего, возникнет тогда, когда люди считают, что их способность критиковать является признаком их ума. Если критика пошатнет уверенность сотрудников, то возникнет серьезная проблема. Такая критика способна лишить мотивации торговый персонал и сделать их менее эффективными.
• Некоторых клиентов вообще не стоит иметь. Опасность направления запросов о предоставлении подробной обратной связи заключается в том, что наиболее критичные и требовательные предложения, скорее всего, поступят от клиентов, которые дают компании меньше всего прибыли.
• Клиенты, которые лишь немного разочарованы компанией, могут разозлиться из-за того, что их проблемы не были учтены. Таким образом, компании, которые полагаются на развернутые опросы, сталкиваются с дилеммой: либо покориться желаниям клиентов, либо столкнуться с их гневом, если вы этого не сделаете.

Согласно Дейву, самые показательные опросы клиентов могут быть довольно простыми. Дейв цитирует идею Фреда Райхелда о том, что опросы клиентов о степени их удовлетворенности можно свести к одному вопросу:

“Порекомендовали бы Вы наши услуги своим друзьям и клиентам?”

Это сильный вопрос, потому что он выявляет, достаточно ли вашим клиентам нравится ваш продукт, чтобы рискнуть своей репутацией и порекомендовать вас друзьям и коллегам.

Один из секретов крупного финансового учреждения заключается в том, что вы можете идти на большие риски потому, что вы слишком велики, чтобы потерпеть неудачу. Если вы влезете в переделку и всё потеряете, не беспокойтесь, потому что вас выручат.

Один из секретов мышления “малое — это новое большое” заключается в том, что вы не потерпите неудачу, вы не cможете потерпеть неудачу и вам не нужно будет волноваться о получении поддержки. Не потому что у вас небольшой персонал или мало активов, а потому что вы действуете на малом уровне.

Банк, действующий на малом уровне, никогда бы не инвестировал в десятки тысяч кредитов не глядя. И стартап-компания, действующая на малом уровне, на нанимала бы на работу десятки людей еще до создания бизнес-модели … и затем не увольняла бы треть из них только потому, что их венчурная компания показала им страшную презентацию в PowerPoint.

Меня всегда пугала отчетность крупных фирм. Своего рода финансовый фокус-покус, где квалифицированные бухгалтеры упорно работают над тем, чтобы цифры выглядели так, как того хочет генеральный директор, вместо того чтобы сделать их понятными. Учет денежных средств, осуществляемый с помощью простой системы бухгалтерской отчетности, — это мелкомасштабный способ выполнения этой задачи… даже если у вас огромная компания. Потому что рано или поздно руководству потребуется знать, что происходит на самом деле, а не то, что вы симулировали.

Компании, мыслящие большими масштабами, постоянно теряют клиентов, потому что компании, мыслящие большими масштабами, изолируют тех, кто принимает решения, от внешнего мира. Про разозленных клиентов, которые уходят от вас, никто не слышит… эти новости слышны только несчастным простакам, которые зачитывают написанный для них текст в колл-центре. 90% корреспонденции от разозленных клиентов, которую мне пересылают люди (мне хватит на всю жизнь, спасибо), разозлены потому, что (бывший) клиент устал от того, что его постоянно игнорируют.

Если вы действуете на малом уровне, но мыслите на крупном, то вы слишком малы для неудачи. Вам не понадобится государственная поддержка, потому что ваш бизнес эффективно работает каждый день без исключения. Вам не понадобится государственная поддержка, потому что ваша организация с горизонтальной организационной структурой (неважно, насколько она велика) знает о проблемах задолго до того, как они становятся слишком большими, чтобы их решить.

СМИ и технические блоги идеализируют компании, которые действуют на высоком уровне. Они пишут о чеках на крупную сумму, которые выдают венчурные капиталисты, и носятся с организациями, которые произвели фурор, как с писаной торбой. Нерассказанная история заключается в том, что организации, которые близки к клиенту, близки к продукту и близки друг к другу. Работа на малом уровне всегда окупается сполна.

(Спасибо Говарду за фразу, которая послужила вдохновением для этой статьи).