Как лучше всего управлять компанией: с помощью цифр или с помощью брендов? Конечно, брендов.

Экономика идет на спад, а цены на бензин подскакивают, но потребители продолжают тратить. И к счастью для Gap и других ритейлеров, все еще продолжают носить одежду. Плохие времена обычно подчеркивают различия между брендами: какие бренды действуют правильно, а какие неправильно. Сильные бренды выживают даже в самые тяжелые времена.

Действовала ли компания Gap правильно или нет? Тут много намешано.

Для одного из ведущих американских брендов наступили тяжелые времена. Являются ли последние новости о том, что чистый доход Gap Inc. за четвертый квартал вырос на 21%, признаком того, что для ретейлера всё начинает меняться? При более пристальном рассмотрении можно ответить печальным и звучным “нет”.

Gap основали еще в 1969 году Дональд Фишер и его жена. Фишеры открыли свой первый магазин около того места, где сейчас находится Университет Сан-Франциско. Gap поставляла товары для подростков и в основном продавала джинсы Levi’s. Классический пример сфокусированного бренда (Gap), который использует отличное наименование (Levi’s), чтобы возглавить движение и в этом процессе создать новую категорию.

Чего хотят подростки больше всего в жизни? Быть непохожими на своих родителей. Родители носят брюки, а подростки носят джинсы. Компанией, которая поставляла любимую униформу подростков (джинсы и футболки Levi’s) в течение всех 70-х и 80-х, была именно Gap.

Что произошло потом? Вы знаете, что произошло потом. Они начали расширяться.

Во-первых, Gap столкнулась с тем, что посчитала своей большой проблемой. Ее основные покупатели подрастали, но все еще одевались в ее магазинах. Не желая терять ценных клиентов, Gap добавила к своему ассортименту больше одежды и стилей для активных людей, которым за 30 и старше. В то же время у этих клиентов стали появляться собственные дети.

Как я уже сказала, чего хотят подростки меньше всего в жизни? Быть похожими на своих родителей. Если мама и папа носят Levi’s и ходят в Gap, то забудьте про то, чтобы затащить детей в свой магазин. И Gap, и Levi Strauss пострадали от того, что подростки перешли к другим брендам, как, например, American Eagle и Abercrombie & Fitch, одежду которых их родители не носили.

Во-вторых, Gap расширила линейку продуктов под своим брендом, открыв магазины GapKids, babyGap и GapBody. Если ходить в магазин, куда ходят твои родители, было не так уж плохо, то ходить в магазин, где одевают вашего маленького двоюродного братца — это просто поцелуй смерти. Конечно, некоторым родителям нравится одевать своих малышей в одежду от Gap. Но такое расширение подорвало смысл бренда Gap и по сути убило элемент крутизны.

Пока происходило это сумасшедшее расширение и растворение бренда, Gap приняла два мудрых решения, запустив два успешных вторых бренда. В 1983 г. компания купила Banana Republic, сеть магазинов с тематикой джунглей, которые продавали одежду в стиле сафари. После того как новизна одежды в стиле сафари поднадоела, компания провела ребрендинг своих магазинов и сфокусировалась на более дорогой и утонченной одежде. В 1994 г. они открыли сеть магазинов Old Navy, в которых продавалась менее дорогостоящая одежда, и частично вернули себе доверие подростков.

Нынешние проблемы Gap, в основном, вызваны размельчением их бренда. Когда бренд пытается понравиться всем, это его губит. И в таком переменчивом бизнесе, как мода, очень легко неверно просчитать тенденции, что и случилось с Gap за последние несколько лет.

Последняя попытка компании выйти из положения включала назначение нового председателя, Гленна Мерфи, которого привлекли в прошлом июле и который ранее работал главным исполнительным директором Shoppers Drug Mart в Канаде. И какова же стратегия успеха Мерфи? Урезать расходы. Что?

Он надеется решить проблемы компании с помощью сокращения расходов, рекламы и инвентаризации. У Gap нет проблемы с расходами, у Gap проблемы с брендингом. А недостаток вложений в бренд будет только усугублять проблему в долгосрочной перспективе. Хотя сокращение расходов принесло кратковременное увеличение чистой прибыли, будущее Gap выглядит мрачным, если она не начнет решать свою основную проблему: как создать бренд.

Именно это произошло с Sears и Kmart. Решением Эдди Ламперта в попытке справиться с бедами компании было сокращение расходов. Если вы управляете компанией, опираясь исключительно на цифры, а не на бренд, вы обычно падаете носом в землю. Сначала инвесторы радовались сокращению расходов, начатому Лампертом. Но сейчас компания в руинах. Когда-то Sears и Kmart были слабыми брендами. Сейчас они просто находятся в реанимации.

Может ли то же самое случиться с Gap? Еще бы. Если сокращение расходов будет продолжаться, а бренд не будет сфокусирован заново, им грозят неприятности.

Не все траты Gap принесли ей пользу. Gap всегда была большим сторонником масштабных рекламных кампаний, особенно на телевидении. Устоявшемуся бренду реклама нужна, но если его послание неправильное, деньги будут потрачены впустую.

На что больше всего Gap тратила свои деньги? На знаменитостей. На широкий круг дорогих знаменитостей. Мадонна, Сара Джессика Паркер, Джон Мейер, Одри Хэпберн, Форест Уайтекер, Люси Лью, Крис О’Доннел и так далее; да Gap, наверное, когда-то заплатил каждому.

Проблема двоякая. (1) Использование слишком большого числа знаменитостей уменьшает ценность каждой конкретной знаменитости. (2) Никто из знаменитостей на самом деле не связан с брендом. Мадонна скорее умрет, чем будет носить одежду из Gap. “Материальная девушка” не будет дефилировать в простой одежде.

Когда ваш бренд олицетворяет “простую одежду для молодых людей”, старые знаменитости вообще не должны появляться в вашей рекламе. Это был очень дорогостоящий урок для компании.

Компании Gap следует вернуться к основам. В буквальном смысле. Им нужно лучше сформулировать и лучше сфокусировать каждый из своих брендов.

Успешные компании управляют брендами, а не цифрами.

Всё начинает выглядеть безобразно. Нет, я не имею в виду политическую войну между Обамой и Клинтон; я имею в виду кофейную войну между Starbucks and Dunkin’ Donuts.

У Starbucks был неприятный год. После десятилетия сенсационного шума и почти постоянного роста дела у первопроходца кофейного дела пошатнулись. Это не так уж и необычно и совсем неудивительно, поскольку ни один бренд не в состоянии вечно поддерживать быстрый рост. Всегда будет лимит того, сколько кофе люди выпьют, сколько кроссовок сносят, сколько гамбургеров съедят и сколько страховок купят.

Но когда темпы роста выравниваются, Уолл Стрит кричит, а руководство паникует. В результате многие компании решают расширяться в попытке сохранить рост. Это часто имеет противоположный эффект. Вместо того чтобы способствовать росту, расширение подрывает смысл и сфокусированность бренда. Продажи и лояльность клиентов падают.

Звучит знакомо? И должно. Именно это и произошло со Starbucks. После десятилетия роста ее продажи упали, акции рухнули, а конкуренция окрепла. Уолл Стрит с воплями призывала к активным действиям, чтобы заново разогреть рост. Starbucks ответила увеличением числа кофеен и товаров в них. За последние несколько лет Starbucks занималась добавлением новых товаров, музыки и наращиванием объемов продаж с помощью таких продуктов, как горячие сэндвичи с яйцом.

Но вместо увеличения роста расширение нанесло бренду Starbucks урон, ухудшив качество обслуживания клиентов, нарушив аутентичность и понизив качество.

И что теперь? Движение назад — это новое движение вперед. Новая тенденция — возвращать руководителя, который знает бренд, понимает бренд и любит бренд больше, чем кто-либо другой в мире. Компания Dell вернула Майкла Делла. Компания Schwab вернула Чарльза Шваба. Компания Apple вернула Стива Джобса.

В Starbucks таким фанатичным руководителем является Говард Шульц. Шульц вернулся и заново занял должность главного исполнительного директора через месяц после увольнения Джеймса Дональда, в прошлом директора сети продуктовых магазинов (почему они доверили директору сети продуктовых магазинов управлять Starbucks у меня вообще в голове не укладывается. Продуктовые магазины — это одна из худших отраслей для брендинга и фокусирования. За исключением Whole Foods, в продуктовых сетях царит хаос).

Чтобы вернуть былую славу, Шульц уже принял несколько смелых и мужественных решений. В День Святого Валентина 2007 г. произошла “утечка” ныне известной служебной записки Шульца. В ней Шульц сокрушался о размывании характерного опыта, который получают посетители Starbucks. Он подготавливал сцену для пересмотра бренда, который наконец наступил.

Теперь когда Шульц снова у руля, Starbucks вернулась к основам. Starbucks вернулась к кофе. Starbucks вернулась к бариста. И Starbucks вернулась к прославлению кофе, что и является сутью этого бренда.

За последний месяц Starbucks урезала 600 рабочих мест, закрыла 100 неприбыльных магазинов, замедлила свое развитие в США и наконец избавилась от этих дурно пахнущих горячих сэндвичей с яйцом. В то же время они ускоряют открытие кофеен в других странах, что представляет собой огромный потенциал для роста этого бренда.

Гвоздем программы в генеральном плане Шульца стало блистательное трехчасовое закрытие всех 7 100 магазинов во вторник для повышения квалификации всех 135 тыс. сотрудников. Это было публичной демонстрацией приверженности Starbucks своей новой политики в отношении кофе и качества.

Была ли необходимость в закрытии всех кофеен в один и тот же день для обучения сотрудников? Конечно, нет. Было ли это блистательным PR ходом? Безусловно.

Закрытие кофеен Starbucks стало общенациональной новостью. Знаменитости, которые обычно вылезают из кровати в районе 14:00, поползли за своей четырехчасовой “утренней” чашкой кофе. Несколько долларов, которые Starbucks потеряла на продажах в тот день, с лихвой были компенсированы массивной PR компанией. Это было мощным посланием потребителям, инвесторам и, что самое главное, сотрудникам о том, что Шульц вернулся и что Starbucks, король кофе, будет с упорством защищать свою кофейную корону.

Небольшим курьезом в этой истории стал ход Dunkin’ Donuts, которая предлагала кофе-латте за 99 центов, пока кофейни Starbucks были закрыты. В попытке выхватить ветер из парусов Starbucks и обеспечить себе паблисити, Dunkin имела отличную возможность оставить свой след. Но напитки за полцены — слабая причины для праздника. Моя мама даже не выйдет из дома, чтобы пойти по магазинам, если в ее кошельке не будет хотя бы нескольких купонов на 50-процентную скидку. В наши дни их пруд пруди.

Что следовало бы сделать Dunkin — это предложить свой кофе БЕСПЛАТНО! Бесплатный кофе на пробу для отчаявшихся фанатов Starbucks вызвал бы волнение и стал бы значимой PR историей для бренда. Жаль, что они оказались не такими храбрыми, как Шульц. Вы знаете, что Шульц сделал бы это не задумываясь.

После полного пересмотра бренда, который занял два года, компания Xerox на прошлой неделе раскрыла свой новый облик. Xerox работала с Interbrand, чтобы модернизировать свой бренд, который отражал бы расширение деятельности компании за пределы выпуска копировальных машин. Иными словами, показать, что “Xerox — это больше не ксерокс времен вашего папы”.

Xerox создала одно из наиболее сильных и узнаваемых брендовых названий в мире. Посмотрим на раннюю историю развития компании, чтобы понять, как лидирующая позиция и две удачные смены наименования стали неотъемлемой частью ее успеха.

1906: Haloid получает регистрацию, чтобы производить и продавать фотобумагу

1935: Haloid покупает лицензию на электрографию (и переименовывает ее на ксерографию — от древнегреческих слов “сухой” и “писать”)

1949: Haloid находит коммерческое употребление ксерографии с помощью копировального устройства модели А.

1956: Ксерографические продукты составляют 40% продаж.

1958: Меняет название компании на Haloid Xerox.

1959: Представляет первый упрощенный копировальный аппарат для офиса, охватывая мир со скоростью урагана

1961: Удаляет слово Haloid из своего наименования

1962 — и далее: бренд Xerox становится синонимом копирования и доминирует в этой быстро растущей категории

Не так много компаний одновременно прошли листинг на Нью-йоркской фондовой бирже и занесены в словарь Webster. Xerox — это не просто компания, а глагол, который означает “копировать”, даже если это происходит на аппарате от Canon. Всё благодаря силе наименования, которое стало первым в сознании потребителя и завоевало эту категорию.

Когда копировальный аппарат был центральной частью каждого офиса, владение словом “копировальный аппарат” в сознании потребителя принесло Xerox огромное богатство и славу. Но сейчас многое изменилось. Сейчас категория копировальных машин больше не на подъеме, а наоборот на спаде, как по своим масштабам, так и, что еще важнее, по своей значимости.

Это напоминает ситуацию, в которой оказалась компания Kodak. Kodak однажды была одним из самых сильных брендов в мире, но это уже не так. Не потому что Kodak сделала что-то неправильно, а потому что категория, которой она владела (традиционная фотография), увядает. Когда увядает ваша категория, увядает и ваш бренд. С этим ничего не поделаешь. Лучшее, что можно сделать, это выжать из него последнее и запустить новые бренды на будущее.

Но Xerox этого не делает. Хотя у них успешно получается находить новый бизнес, охватывая изготовление принтеров и сканеров, а также программное обеспечение для управления документооборотом и консалтинговые услуги. Компании не становится легче от того, что она цепляется за наименование Xerox. Наименование Xerox больше вредит, чем помогает ей в освоении новых территорий.

Почему? Дело в доверии. Когда бренд настолько известен и так тесно связан с одной категорией, настолько, что стал нарицательным словом для этой категории, невозможно изменить его значение в сознании потребителя. Использование строчных букв и красного шара ничего не меняет. Первое, что приходит на ум, когда видишь или слышишь “ксерокс”, это “копировальный аппарат”.

Xerox годами пыталась выйти за рамки копировальных аппаратов, но безуспешно. Еще в 1960-х Xerox купила компании по производству принтеров, плоттеров и жестких дисков, а также Western Union. В 1980-х Xerox купила компании по производству сканеров, факсов и настольных издательских средств, а также страховые и инвестиционно-банковские фирмы. Почти все были проданы. К концу 1990-х компания переживала серьезные трудности и была вынуждена уволить 14 тыс. сотрудников за два года.

Поможет ли компании Xerox новый логотип? Нет.

Изменит ли новый логотип бренд компании в сознании потребителя? Нет.

Укрепит ли новый логотип доверие к компании? Нет.

Предоставит ли новый логотип разрешение на расширение? Нет.

Так что же Xerox делать? То же, что компании следовало бы делать еще в 1960-х — запускать новые бренды, вместо того чтобы пытаться расширить значение бренда Xerox, что снова и снова оказывалось очень сложным, очень дорогим и не очень прибыльным делом.

Если у вас нет мощного и вызывающего доверие бренда в категории, то вы вынуждены продавать, опираясь только на ценовое преимущество. А когда вы продаете, опираясь только на ценовое преимущество, вы не сможете получить большой прибыли. Вполне логично ставить наименование Xerox на копировальные аппараты; Xerox получает дополнительную прибыль за свой копировальный бренд. Но для всего остального компании нужно использовать другое наименование. Сейчас это сделать будет трудно, ей следовало бы заняться этим годы тому назад. Но компании, находящиеся на пике успеха, редко планируют свою пенсию.

В заголовке известной рекламы компьютеров Xerox с гордостью говорилось: “Этот аппарат Xerox не умеет делать копий”. Далее объяснялось, что многое изменилось, “так что если аппарат под нашим брендом не может делать копии, не огорчайтесь. Возможно, он для этого не предназначен”.

Многое изменилось. Однако Xerox все еще не понимает, почему у нее не получается продавать аппараты, которые не могут делать копии.

В прошлый викенд я был модератором дискуссии на конференции CommunityNext, толковом мероприятии, посвященном всему, что касается интернет-сообществ, координатором которого был Ноа Коган. Это было веселое собрание крайне толковых парней из самых популярных сегодня интернет-сообществ — участники дискуссии/выступающие поделились многими замечательными мыслями по разным темам — от того, как быть более привлекательным, до генезиса сайта HotorNot.com. В течение дня я кое-что записывал, а уже в самолете, в пути на восточное побережье, я начал собирать в одно целое некоторые главные уроки об интернет-сообществах, извлеченные мной из многочисленных выступлений, а также разбирался с тем, что делает сайты участников конференции такими особенными. Вот мой список из 10 уроков, которые я извлек для себя из этой конференции, а также примеры некоторых замечательных сайтов, которые стоит посетить в целях дальнейшего исследования:

1. Избегайте того, чтобы быть просто нишей. Основатели интернет-сообществ снова и снова подчеркивали свое желание избавиться от слова “ниша”. Похоже, что это, в основном, исходит из предположения, что ниши — это нечто небольшое, тогда как каждое из этих интернет-сообществ стремится собрать вместе людей, объединенных одной страстью, а не просто людей из “нишевых” групп. Урок из этого — не ограничивайте свое мышление.

2. Слушайте своих пользователей. На протяжении всего дня снова и снова повторялась мысль о большом значении того, чтобы прислушиваться к своим пользователям. Каждый из представленных сайтов собрал значительное число страстных поклонников, которые посвящают свое время и энергию этому сайту и сообществу. Они имеют тенденцию делиться своим мнением, и, скорее всего, оценят сайт и будут его рекламировать, если вы будете прислушиваться к их мнению.

3. Используйте случайный маркетинг. Интересный вопрос задал в конце дня Гай Кавасаки — он был посвящен тому факту, что многие сотрудники компаний, участвующие в дискуссиях, похоже, особо не нуждаются в маркетинге или не придают ему особого значения. В своем характерном ответе Макс Левчин из Slide заявил, что они не занимаются маркетингом, потому что “услуги уже носят вирусный характер”. Что ж, я бы возразил, что вирусный характер имеет отношение к сарафанному радио, которое некоторые считают маркетингом — но интересно было то, что большинство учредителей компаний, похоже, считали, что маркетинг не нужно планировать, что он происходит сам собой. Не уверен, согласен ли я с этим мнением, поскольку считаю, что толковый маркетинг гораздо меньше связан с покупкой рекламы, и гораздо больше — с созданием того, что достойно внимания… но тем не менее, было интересно услышать об их опыте.

4. Как следует займитесь подбором единомышленников. Все занимаются подбором единомышленников, и многие ищут людей одинакового типа… но тема конференции предполагала, что вы позиционируете свое сообщество таким образом, что к вашей замечательной команде хотят присоединиться все. Была интересная точка зрения на “продажи” — поскольку обычно такие конференции посвящены сайтам, которые привлекают либо членов, либо рекламодателей. Здесь, я думаю, любое интернет-сообщество было бы радо найти подходящего человека для своей команды.

5. Откажитесь от финансирования венчурных капиталистов. Мне было немного жалко Гая на последней дискуссии, когда он слышал, как одна компания за другой говорила о том, что они избегают венчурного капитала. Конечно, все еще есть много возможностей использования венчурного капитала, и при правильном с ним обращении он действительно может означать разницу между успехом и провалом. Но на протяжении всей конференции царило такое ощущение, что большинство людей, создающих интернет-сообщества, делает всё что угодно, чтобы избежать привлечения финансирования от венчурных капиталистов. Похоже, это стало лишь крайним средством.

6. Страсть. Об этом в самом начале стали говорить Джош Спир и Аарон Дигнан во вступительной презентации о Brand Utopia — и эта тема повторялась на протяжении всей конференции. Как рассказывали основатели интернет-сообществ, страсть может возникать из разных источников. Для некоторых — это личная страсть. У других она появляется от того, как пользователи воспринимают услугу или как чувствуют связь/ответственность за этих пользователей. В любом случае, страсть — это необходимое условие.

7. Овладейте эмоциональной прибылью. Одна из лучших идей, высказанных Премалом Шахом, когда он рассказывал о компании Kiva, заключалась в том, что модель и концепция сайта обладала искусством давать людям эмоциональную прибыль в качестве стимула, который имел большее значение, чем финансовая прибыль. Для тех, кто не знает, Kiva — это сайт, который позволяет людям предоставлять микрокредиты предпринимателям в развивающихся странах. Конечно, каждому нужно заработать денег. Но успешное интернет-сообщество — это такое сообщество, которое способно на постоянной основе давать пользователям эмоциональную прибыль. Это самый важный ингредиент — и если у вас его нет, то и финансовый аспект долго не продержится.

8. Не забывайте про веселье. Джеймс Хонг из HotorNot.com был главным брендовым послом веселья на последней дискуссии, и его сайт это отражает. В своем забавном описании миссии этого сайта он отметил, что она заключается в том, чтобы “потратить как можно больше времени корпоративной Америки”. Это классическая бунтарская миссия, которая сосредоточена на веселье как на главнейшей концепции. Фактор веселья, возможно, труднее всего сохранить по мере развития сайта. Для любого интернет-сообщества у Джеймса есть свой урок, к которому стоит прислушаться.

9. Поддерживать реальную жизнь. От использования персональных сообщений об ошибке до того, чтобы не бояться высказаться от имени всего сообщества — поддерживать реальную жизнь очень важно. Часть привлекательного образа многих сообществ — личная история, которая за ним стоит, и его основатели. Вот что в первую очередь привлекает людей и что удерживает их в дальнейшем. Сообщества состоят из реальных людей. Чтобы добиться успеха, вам нужно начать с реальности и не терять ее.

10. Быть лучше, чем вы. Я оставил этот пункт напоследок, потому что считаю, что он относится к будущему интернет-сообществ и к идее о том, что они всегда должны развиваться. Парни из Threadless были приняты, наверное, лучше всех в этот день (за исключением Гая Кавасаки, конечно), и на одном из самых веселых из их слайдов была показана схема роста, на которой одна ось отражала время, а другая ось — крутизну. Со временем они, в общем-то, стали еще круче. Но ключевой ингредиент — это постоянное совершенствование, потому что любой конкурент, который охотится за вами, стремится быть лучше, чем вы. Поэтому вам следует нацелиться на то же самое.

Я надеюсь, что эти уроки будут полезны для тех, кто не смог участвовать в конференции. Для тех, кто там был, мне хотелось бы узнать у вас, правильно ли я уловил суть конференции или есть ли другие уроки, которые вам запомнились.

Несколько сайтов/идей, которые особо запомнились…

• Kiva.org — поговорив с Премалом об этом сайте, трудно не заразиться идеей и не поверить обещанию, которые дает Kiva. Не многие интернет-сообщества поистине обладают силой изменить мир. Это одно из них.
• AnimalAttractions.com — встретив, к своему удивлению, еще одного участника из Вашингтона, мы выпили с Дэном и поговорили о замечательной идее этого сайта — помочь владельцам домашних животных встретиться друг с другом, чтобы разделить общее увлечение. Блестящая идея, положенная в название, на основе отношений, которые уже существуют в реальной жизни — если вы не состоите в браке и у вас есть домашнее животное, вам нужно посетить этот сайт.
• Iparklikeanidiot.com (”Я паркуюсь, как идиот”) — это, вполне возможно, самый полезный сайт от творческих ребят из Skinny Corp (они также стоят за Threadless.com), который я когда-либо посещал. Для каждого, кто ощущал негодование из-за того, что он не может припарковаться из-за чьей-то глупости — просто закажите набор из 20 (не слишком липких) наклеек и наклеивайте их на машину нарушителя в качестве заслуженного возмездия. Обожаю!
• Loopt — как развитие концепции, о которой я недавно написал в статье под названием Beaconvertising, у Loopt есть классная идея помогать друзьям находить друг друга на одной территории, используя принципы мгновенных сообщений. Этот сервис позволяет вам найти друга, проживающего на определенном расстоянии от вас, найти место для встречи неподалеку, посылать мгновенные сообщения и многое другое. Жаль, что у меня не было такой штуки, когда я учился в колледже (и мог добавить к своему списку более 100 друзей)… но даже сейчас (когда мой список гораздо короче), у него есть большой потенциал.
• DeviantArt.com (”Девиантное искусство”) — наверное, наиболее упоминаемый из любимых сайтов участников конференции, помимо Flickr, и на него стоит зайти только по этой причине. На этот сайт художники всех мастей загружают высококачественные работы, и его посещение становится почти зависимостью. Если бы они были нашим спонсором, то лучшей рекламы для себя им не придумать.
• MyChurch.org (”Моя церковь”) — у Джо Су возникла эта замечательная идея объединить приблизительно 300 тыс. христианских церквей по всей стране в единое интернет-сообщество, и он создал всеобъемлющий набор инструментов для верующих, чтобы помочь церквям налаживать связи друг с другом, делиться знаниями и анонсировать общественные мероприятия. Когда он привлечет больше приходов и к нему присоединится больше членов, то это будет внушительная сила.

(книгам, статьям в блоге, кукурузным хлопьям и чему угодно)

Вчера я разговаривал с одним человеком о том, как давать названия книгам, и понял, что здесь существуют три полезные школы мысли.

1. Вы можете выбрать совершенно описательное, общее, скучное название, которое в точности описывает то, что внутри. Как, например, “Пшеничные хлопья” или “12 способов привлечь посетителей на свой блог” или “Установка Линукса на платформу 8088 за 24 часа”. Преимущество такого подхода в том, что это нравится Гуглу, а также в достаточной степени целеустремленным людям. Если у вас возникла проблема с установкой Линукса и вы найдете книгу по этой теме в местном книжном магазине, вы не только немедленно ее купите, но и сделаете это с улыбкой на лице.

2. Вы можете выбрать более толковое название, созданное с целью завлечь читателя, чтобы он прочитал подзаголовок или первые несколько строк вашей статьи или текст на задней части коробки с хлопьями. Вы можете наделить свое название определенным отношением, как, например, BlogWild (”агрессивный блоггинг”), или можете выбрать название, которое просто умоляет вас читать дальше, как, например, “Присоединяйтесь к разговору“.

3. Третий способ — это выбрать название, о котором все начинают говорить. Создать фразу, которая, как вы надеетесь, войдет в обиход. Да, это моя стратегия. Моя цель — заставить людей называть что-то “фиолетовой коровой” или вывести начальника из себя, предложив ему еще одно “мороженое с фрикадельками”. Это не всегда работает, но когда оно работает, то вы продаете 10 книг вместо одной (тем не менее, с моей точки зрения, я рад, если продаю с нулевой прибылью, если фраза станет расхожей… книга служит лишь поводом для перемен).

А теперь, чтобы лишний раз приукрасить уже существующие достоинства, парни из 8CR придумали, как доставить вам подвижную фигурку (да, такая фигурка действительно существует, и да, это действительно шутка), когда вы покупаете 10 экземпляров новой книги со скидкой, по одной фигурке для каждого, кто не может понять, о чем вы говорите. И да, они поставляют по всему миру. Представьте всеобщую радость, когда вы подарите ее кому-то на День Св. Валентина.

Раз уж мы обсуждаем эту тему, у Джеки есть отвратительный видео-ролик. Книга попала в список бестселлеров Wall Street Journal не поэтому. Но и это не повредит.

Джон написал довольно жесткий обзор. А также и Марк. Я бы сказал “Спасибо, что прочитали”, но на самом деле мне хочется сказать: “Спасибо, что поговорили об этом”.