Маркетологи выслушивают множество фокусных групп. Но они не всегда знают, зачем нужно слушать. В прошлом я составлял длинные списки контрольных вопросов, но для опытных людей они кажутся либо несколько покровительственными (это значит говорить с людьми свысока — шутка!), ненужными или (с другой стороны) неподъемными.

Когда люди задают себе вопросы, они автоматически находятся на своем собственном уровне и редко воспринимают это как оскорбление. Итак, вот список из “16 вопросов, которые следует себе задать, общаясь с клиентами”.

1. Какова здесь основополагающая и, возможно, скрытая тема? (основополагающая тема есть ВСЕГДА).
2. Что я могу почерпнуть из заблуждений или иных “неправильных” ответов?
3. Содержат ли тихие участники и невнятные замечания какие-то скрытые сокровища?
4. Что пытаются донести до нас молчание, паузы, смешки, язык тела, тон голоса и другие “фоновые” намеки?
5. Можем ли мы что-то почерпнуть из их упорного отказа отойти от определенной темы и перейти к тому, что МЫ считаем важным?
6. Мешает ли мне мой прошлый опыт (и да, даже мои предубеждения) узнать что-то о человеке, которого я склонен списывать со счетов?
7. Как то, что я слышу, относится к предыдущим группам? Есть ли какие-то тенденции, которые я могу понять только в контексте нескольких групп?
8. Поскольку эмоции сигнализируют о ценностях (т.е. о том, что важно), какие сигналы подают нам эмоции, особенно то, что вызывает эмоциональный накал — страсть, злость, обиду, трепет, страх и т.д.?
9. Почему модератор не переходит к следующей теме? Поскольку модератор — это обученный профессионал, может быть, он что-то подмечает или пытается открыть то, что не лежит на поверхности? Не является ли странное поведение, многословие и упорство модератора попыткой выйти за пределы поверхностной вербализации, рационализации и других способов защиты? Или модератор должен переходить к следующей теме и принять анализ людей их собственного поведения? (Ладно, это, в общем-то, не вопрос).
10. С учетом моего обширного опыта в этой товарной категории, какой уникальный взгляд я могу вынести на обсуждение?
11. Вместо того чтобы искать ОДИН ПРАВИЛЬНЫЙ ОТВЕТ, существуют ли множественные ответы: для разных клиентов, разных потребностей клиентов, разных взглядов, которые тоже являются оправданными?
12. Можно ли брюзжание, нытье и жалобы участников превратить в продукт, который будет решать проблемы? Не прячется ли iPod в их жалобах о том, в каком беспорядке пребывает их музыкальная коллекция?
13. Как это исправить? Как это решить? Как улучшить уже замечательную ситуацию, чтобы они просто плакали от восторга?
14. Есть ли прорывные решения вместо крошечных улучшений?
15. Какова связь того, что я слышу, с сарафанным радио? Что они говорят своим друзьям? Что я могу изменить, чтобы они хвалили меня перед друзьями с пеной у рта?
16. Чего я НЕ слышу? Почему?

Итак, как насчет рекламных игр? Некоторые их просто игнорируют/не принимают во внимание, другие постоянно их используют. А еще есть категория людей/компаний, которые решают, что всё, что нужно сделать, это купить какую-нибудь простую и дешевую игру, налепить на нее свой логотип, загрузить на свой сайт и вуаля! — миссия выполнена, а бюджет хорошо потрачен. Единственная проблема с таким подходом заключается в том, что это наименее интересный способ, который только можно придумать. Это настолько скучно и лишено вдохновения, что большинство даже не заметит игру этой компании несмотря на весь сопутствующий PR треп.

Сказав всё это, давайте рассмотрим некоторые способы повышения вероятности того, что люди будут говорить о рекламной игре вашей компании, если вы решите ее для себя создать.

1. Как способ дать людям общее представление о том, чем на самом деле занимается ваша компания, и как она это делает. Это просто. Предположим, что ваша компания занимается поставками. Вы можете заказать игру, в которой игроку будет поручено управлять частью поставочной цепи. Пусть она будет простой и веселой, но не упускайте из вида одну конечную цель. Как только я закончу играть, я должен буду что-то узнать о том, как вы управляете своим бизнесом. Хотя все интуитивно это понимают, всё еще поражает, как много компаний выпускает игры, в которых вам нужно просто перевести лягушку через дорогу.

2. Рекламные игры как путь к скидкам. Или то, что Иан Богост назвал “игрой в купоны“. Здесь важно запомнить, что игра не должна восприниматься как обязанность. И конечно, если она еще и познавательная, это еще лучше.

3. Используйте рекламные игры для благотворительности. Посмотрите на игры Red vs Blue (”красные против белых”) или FreeRice (”бесплатный рис”). Итак, вы решили поддержать какую-то инициативу. Почему тогда не привлечь к этому и своих потребителей? Лучших из них? Вы всё еще можете сделать это, не прослыв “имитатором”. Но, возможно, не надолго, так что поторопитесь.

4. В качестве приманки. “Эй, спасибо, что зашли. Вот вам компакт-диск или логин для нашего сайта, на котором вы сможете поиграть в нашу новую игру”. Вам придется признать, что это круче, чем просто подарить ручку или USB-накопитель.

5. В качестве способа позволить потребителям провести ревизию других ваших маркетинговых идей

Тут нужно объяснить поподробней. Возьмите, например, Volkswagen’s Night Driving. Что они сделали, так это взяли материал из своего рекламного ТВ ролика и позволили людям переделать его по собственному желанию. Затем они сделали из этого состязание, в котором присутствовало жюри и приз за самый популярный клип. Вы можете сказать, что это не совсем “игра” в классическом, техническом смысле — да, это так. Но вам и не обязательно иметь фиксированное окошко с кнопкой “старт”, уровнями и списком лучших результатов. Однако в данном случае вы имеете забавный, увлекательный, творческий опыт, который следует определенным правилам. Разве это не похоже на игру?

Итак, основная идея такова: дайте людям поиграть. Позвольте им показать вам, как бы они это сделали — вот вам и важная обратная связь. А в конце наградите их за это. Пугает ли вас идея о том, чтобы позволить почти кому угодно потоптаться по вашей клумбе с тщательно посаженными тюльпанами? Что ж, тогда дело дрянь, потому что они уже это делают. Есть такая штука, как Youtube, где можно разместить отредактированные версии ваших рекламных роликов и пародии на них. Так почему бы не заставить их играть по вашим правилам?

Я падок на скидки. Покажите мне вещь, которая стоит $50, и скажите мне, что я могу получить ее за $25, то моя рука потянется к бумажнику, пока мозг всё еще будет вычислять, нужна ли вообще мне эта вещь. Большинство из нас реагирует именно так — наши мозги запрограммированы на это. Частично этот эффект заключается в том, что обычная цена — это маячок, а цена со скидкой — это голос в нашей голове, который кричит: “Выгодная покупка!”

Одно пыльное исследование университета Огайо демонстрирует, что цены со скидкой не всегда являются подлинным благословением. Скрываясь за очевидным фактом, что скидка уменьшает долю прибыли и что она может создать новый “маячок”, сигнализирующий о более низкой цене в сознании потребителей, скидки способны понизить удовольствие от товара! В 1985 г., задолго до того, как “нейромаркетинг” и “нейроэкономика” стали ходовыми словечками, исследователи из университета Огайо Хал Р. Аркс и Кэтрин Блумер опубликовали работу под названием “Психология безвозвратных издержек”. В этой часто цитируемой работе изучалось поведение постоянных посетителей театров, которые покупали билеты по разным ценам.

В этом эксперименте, кратко описанном в работе под названием “Sway” Ори и Рома Брафманов, некоторые покупатели абонементов заплатили полную цену - $15 (может быть, следует пересчитать эту сумму с учетом инфляции!), а другие получили скидку в $2 или $7. Покупатели билетов со скидкой знали, что обычная цена составляет $15. Все билеты продавались, когда постоянные посетители приходили на первую пьесу из нескольких, так что все посетили как минимум одну пьесу.

С чисто рациональной точки зрения можно ожидать, что между этими группами не будет разницы в количестве посещенных пьес. Понравились им пьесы или нет, у них был абонемент, и поэтому уплаченная стоимость не должна была ни на что влиять. Конечно, уплаченная стоимость СИЛЬНО повлияла. Постоянные посетители, заплатившие полную стоимость, посетили значительно большее количество пьес, чем посетители из остальных групп со скидками.

Мы все замечаем за собой явление “безвозвратных издержек”. Если мы купили что-то дорогое, мы с большей вероятностью будем заставлять себя этим пользоваться, чем если бы мы заплатили за это гораздо меньше. Мы не хотим признать, что совершили ошибку, и хотим оправдать свои вложения.

Интересно, что в этом исследовании, похоже, были выявлены и другие факторы помимо потребности посетителей театра оправдать свою покупку. Посещаемость двух групп, имевших скидки, была почти одинаково низкой. Итак, те, кто заплатил $13 вместо $15 — даже в 1985 г., не такая уж большая разница — посетили одинаковое количество пьес, что и те, кто заплатил около половины стоимости билета.

Отсюда следует неотвратимый вывод, что небольшие скидки значительно обесценили билеты и, вероятно, привели к менее приятному опыту посещения театра.

Предоставление скидок — это мощный инструмент, но опасайтесь его негативных эффектов. Маркетологам следует изо всех сил стараться подчеркивать качество их продукта, даже если они привлекают клиентов его стоимостью. Осознавая, что скида обладает потенциалом “нанести вред” товару, они могут предпринять меры по противодействию этому эффекту.

В своем блоге я стараюсь представить непредвзятую точку зрения о преимуществах и трудностях интернет-стратегий. Мы легко загораемся идеей, а затем попадаем прямо в сети излишеств.

В последнее время поднялось много шума вокруг социальных сетей white label, в том числе и таких, как Facebook, MySpace, Bebo и других. Но всегда необходимо помнить о сложностях, которые нам приходится преодолевать, пользуясь этими инструментами.

Многочисленные трудности социальных сетей:

Все эти препятствия можно преодолеть, но для начала давайте их определим.

Сложности монетизации

Даже представители Google заявляют, что им очень сложно делать деньги на социальных сетях. Почему? Сценарий использования этих сетей отличается от использования обычных сайтов. Участники интернет-сообществ не ищут информацию, как в поисковиках — они общаются друг с другом, выражают себя. “Мы это можем подтвердить”, — говорит Бакардо. Насколько все плохо? “Маркетологи утверждают, что только 4 посетителя из 10 000 кликает на рекламу, размещенную в социальных сетях”.

Переизбыток участников

В случае с интернет-сообществами white label (white label означает, что вы можете провести ребрендинг и создать свой собственный Facebook), в сети слишком много участников. Я поделился с представителями журнала CIO о будущем этих многочисленных сайтов — произойдет консолидация, а многие выйдут из игры.

С приходом маркетологов пользователи уходят

Помните социальную сеть Friendster? Или Tribe, или ооочень давнюю — eCircles? Не ново, что после создания таких сетей появляются люди, преследующие коммерческие цели, что в ряде случаев ухудшает ситуацию, и модные, известные участники уходят в другие сети.

Недостоверная информация об участниках

Во многих случаях (до трети от общего числа, согласно отчетам) пользователи предоставляют неточную информацию о себе. В результате, маркетинговые усилия нацелены на неподходящих людей, а члены сообществ продолжают оставаться неуловимой аудиторией.

Из-за недостатка статистики сложно измерить успех

Для многих маркетологов, которые хотят развернуть свою кампанию в социальных сетях, не всегда доступна статистика сервера. В результате им необходимо наблюдать активность участников непосредственно на сайте или подсчитывать количество переходов со своих рекламных баннеров.

Охотники и иная нежелательная деятельность разрушают жизнь людей

Охотники на детей на MySpace продолжают быть проблемой, и в некоторых случаях выдать себя за кого-то другого и дурачить людей довольно легко. В результате один подросток совершил самоубийство из-за обмана, отвержения и унижения со стороны матери одного своего ровесника.

С приходом разработчиков растет озабоченность о соблюдении права на частную жизнь

Большой шум и общественная реакция появились в результате недавнего эксперимента Beacon, когда были созданы новостные ленты, а социальные сети раскрывали слишком много информации сторонним разработчикам виджетов, что подвергает участников риску и заставляет их чувствовать себя очень некомфортно.

Скрытые последствия членства: трудно уйти

Согласно этой статье “Нью-Йорк Таймс”, выйти из Facebook довольно трудно: есть свои крючки, сохраненные акаунты и способы повторно связать вас с сайтом даже после того, как вы вышли.

Отсутствие роста или усталость социальных сетей?

Согласно некоторым отчетам из моих источников, использование социальных сетей начинает замедляться, если не сокращаться. Возможно, это вызвано бесчисленным количеством действий, которые надо выполнять, или просто их блеск немного потускнел.

Успешным сетям трудно расширяться

Facebook и Twitter (да, тоже социальная сеть) испытывают проблемы с расширением, и в результате их сайты на долгое время зависают или имеют долгое время отклика. Сложные приложения будут только расти в своей запутанности по мере добавления новых пользователей.

Потери в производственной продуктивности – “общение вместо работы”

Компании, организации и частные лица обеспокоены тем, сколько времени тратится на участие в социальных сетях, так что некоторые компании запрещают своим сотрудникам пользоваться Facebook, часто с помощью сетевых экранов (firewall) (об этом рассказали Бет Кантер и Дэвид Митчел в комментариях).

Знаете о других трудностях? Оставьте свой комментарий!

Всё начинает выглядеть безобразно. Нет, я не имею в виду политическую войну между Обамой и Клинтон; я имею в виду кофейную войну между Starbucks and Dunkin’ Donuts.

У Starbucks был неприятный год. После десятилетия сенсационного шума и почти постоянного роста дела у первопроходца кофейного дела пошатнулись. Это не так уж и необычно и совсем неудивительно, поскольку ни один бренд не в состоянии вечно поддерживать быстрый рост. Всегда будет лимит того, сколько кофе люди выпьют, сколько кроссовок сносят, сколько гамбургеров съедят и сколько страховок купят.

Но когда темпы роста выравниваются, Уолл Стрит кричит, а руководство паникует. В результате многие компании решают расширяться в попытке сохранить рост. Это часто имеет противоположный эффект. Вместо того чтобы способствовать росту, расширение подрывает смысл и сфокусированность бренда. Продажи и лояльность клиентов падают.

Звучит знакомо? И должно. Именно это и произошло со Starbucks. После десятилетия роста ее продажи упали, акции рухнули, а конкуренция окрепла. Уолл Стрит с воплями призывала к активным действиям, чтобы заново разогреть рост. Starbucks ответила увеличением числа кофеен и товаров в них. За последние несколько лет Starbucks занималась добавлением новых товаров, музыки и наращиванием объемов продаж с помощью таких продуктов, как горячие сэндвичи с яйцом.

Но вместо увеличения роста расширение нанесло бренду Starbucks урон, ухудшив качество обслуживания клиентов, нарушив аутентичность и понизив качество.

И что теперь? Движение назад — это новое движение вперед. Новая тенденция — возвращать руководителя, который знает бренд, понимает бренд и любит бренд больше, чем кто-либо другой в мире. Компания Dell вернула Майкла Делла. Компания Schwab вернула Чарльза Шваба. Компания Apple вернула Стива Джобса.

В Starbucks таким фанатичным руководителем является Говард Шульц. Шульц вернулся и заново занял должность главного исполнительного директора через месяц после увольнения Джеймса Дональда, в прошлом директора сети продуктовых магазинов (почему они доверили директору сети продуктовых магазинов управлять Starbucks у меня вообще в голове не укладывается. Продуктовые магазины — это одна из худших отраслей для брендинга и фокусирования. За исключением Whole Foods, в продуктовых сетях царит хаос).

Чтобы вернуть былую славу, Шульц уже принял несколько смелых и мужественных решений. В День Святого Валентина 2007 г. произошла “утечка” ныне известной служебной записки Шульца. В ней Шульц сокрушался о размывании характерного опыта, который получают посетители Starbucks. Он подготавливал сцену для пересмотра бренда, который наконец наступил.

Теперь когда Шульц снова у руля, Starbucks вернулась к основам. Starbucks вернулась к кофе. Starbucks вернулась к бариста. И Starbucks вернулась к прославлению кофе, что и является сутью этого бренда.

За последний месяц Starbucks урезала 600 рабочих мест, закрыла 100 неприбыльных магазинов, замедлила свое развитие в США и наконец избавилась от этих дурно пахнущих горячих сэндвичей с яйцом. В то же время они ускоряют открытие кофеен в других странах, что представляет собой огромный потенциал для роста этого бренда.

Гвоздем программы в генеральном плане Шульца стало блистательное трехчасовое закрытие всех 7 100 магазинов во вторник для повышения квалификации всех 135 тыс. сотрудников. Это было публичной демонстрацией приверженности Starbucks своей новой политики в отношении кофе и качества.

Была ли необходимость в закрытии всех кофеен в один и тот же день для обучения сотрудников? Конечно, нет. Было ли это блистательным PR ходом? Безусловно.

Закрытие кофеен Starbucks стало общенациональной новостью. Знаменитости, которые обычно вылезают из кровати в районе 14:00, поползли за своей четырехчасовой “утренней” чашкой кофе. Несколько долларов, которые Starbucks потеряла на продажах в тот день, с лихвой были компенсированы массивной PR компанией. Это было мощным посланием потребителям, инвесторам и, что самое главное, сотрудникам о том, что Шульц вернулся и что Starbucks, король кофе, будет с упорством защищать свою кофейную корону.

Небольшим курьезом в этой истории стал ход Dunkin’ Donuts, которая предлагала кофе-латте за 99 центов, пока кофейни Starbucks были закрыты. В попытке выхватить ветер из парусов Starbucks и обеспечить себе паблисити, Dunkin имела отличную возможность оставить свой след. Но напитки за полцены — слабая причины для праздника. Моя мама даже не выйдет из дома, чтобы пойти по магазинам, если в ее кошельке не будет хотя бы нескольких купонов на 50-процентную скидку. В наши дни их пруд пруди.

Что следовало бы сделать Dunkin — это предложить свой кофе БЕСПЛАТНО! Бесплатный кофе на пробу для отчаявшихся фанатов Starbucks вызвал бы волнение и стал бы значимой PR историей для бренда. Жаль, что они оказались не такими храбрыми, как Шульц. Вы знаете, что Шульц сделал бы это не задумываясь.