Много было написано о неспособности вводить инновации в таких доминирующих компаниях, как Microsoft, Coca-Cola и Procter & Gamble. У этих компаний мало шансов на инновации, потому что инновации требуют отпустить вожжи, ослабить контроль и, возможно, уничтожить денежную корову. А этого не терпят в корпоративных коридорах.

Вместо того чтобы разрабатывать инновационные продукты внутри, корпоративные монстры имеют тенденцию инновации покупать. Но подобно нерадивому родителю, который пытается загладить свое отсутствие, принося в дом полную коробку игрушек, первоначальное легкомыслие быстро проходит. Проходит время, но ничего не изменилось, а беспорядка и трудностей добавилось.

Зачем компании Microsoft покупать Yahoo? Зачем компании Coca-Cola нужно было покупать Vitaminwater? Зачем компании Procter & Gamble нужно было покупать Glide? Разве в этих компаниях не работают лучшие инженеры, разработчики и исследователи на планете?

Конечно, работают. Чего у них нет, так это маркетингового чутья; у них есть только управленческое чутье. Управленческое чутье велит им доить то, что у них уже есть. Маркетинговое чутье велело бы им также инвестировать в новые категории и новые бренды на будущее.

Это очень трудно сделать, когда (а) так легко и иногда сначала так прибыльно доить свои бренды, и (б) когда у вас столько денег, что вы можете купить что и кого угодно. Но лучший ли это путь для роста? Лучший ли это способ управления компанией?

Не думаю. Лучший способ управления компанией — это управлять брендами практически точно таким же образом, как вы управляли бы конюшней скаковых лошадей. Не переутомлять, не загонять или не перекармливать.

Менеджеры часто путают инновацию с идеями типа слоеных тортов Oreo. Это не инновация; это кощунство.

Инновация обычно включает в себя резкое изменение, для полной реализации которого требуются годы. Поэтому небольшие компании, которыми руководят предприниматели, готовы идти на риск, а большие компании, которыми руководят финансисты, нельзя беспокоить, потому что они более озабочены своим следующим квартальным отчетом.

Иногда большие компании способны на инновацию. Либо потому что они пребывают в отчаянии и им нечего терять. Либо потому что они вырываются вперед благодаря появившейся новой технологии, и у них нет конкурентов.

Примером первого сценария может быть Apple. К концу девяностых ее будущее выглядело мрачно. Поставить все ставки на iPod не представляло угрозы для денежной коровы, потому что денежная корова Apple приносила слишком мало денег. Компания была свободна выбирать свое будущее.

Примером второго сценария может быть Orville Redenbacher, которой теперь владеет ConAgra, но которой явно управляют люди предпринимательского склада. Переход от банок для хранения поп-корна к мешкам с поп-корном для приготовления в микроволновке было большим скачком. Отличное качество в одной области не обязательно означает такое же качество в другой. Но компания поступила умно и воспользовалась микроволновым трендом достаточно рано, чтобы создать для себя аутентичность. Промедление могло бы дорого им стоить.

Для этого потребовалось много лет, но будущее за микроволновыми печами. И вам придется нелегко в поисках банки для поп-корна Orville в вашем местном супермаркете. В основном, они давно пропали с полок.

Иногда направления ясны. Все переходят от банок для попкорна к мешкам с поп-корном для приготовления в микроволновке. Или от пишущих машинок к компьютерам. Или от пленочных фотоаппаратов к цифровым.

Иногда они неясны. Большинство людей все еще пьют Кока-Колу, но также многие пьют Red Bull, Gatorade, Propel, Dr. Pepper и Snapple.

Перед Microsoft стоит такая же проблема, что стояла и перед Coca-Cola, и перед Orville Redenbacher. Сейчас все используют пакетное ПО. Завтра всё может быть по-другому. Сейчас все деньги приходят от пакетного ПО и закрытых операционных систем — категории, в которых господствует Microsoft. Зачем компании подрывать текущее положение дел?

Одной из мотивирующих сил для введения инноваций может быть злость на то, как всё устроено, и агитация за перемены. Если враг внешний, то ничто не заряжает войска так, как обсуждение врага и его слабых сторон.

Но когда враг внутренний, эта игра становится гораздо более трудной. Внутренним маркетологам небезопасно предлагать решения, которые могут быть рассмотрены как враждебные. Вот почему обычно преобладает рациональное мышление управленческого типа. “Давайте сосредоточимся на том, что мы имеем, будем доить то, что имеем, а если появится что еще, то мы его купим”.

Поэтому Microsoft гоняется за Yahoo. Помимо очевидных трудностей с интеграцией, персоналом и различными культурами, слияние создаст еще одну проблему. Появится компания без центра.

Компания без центра — это компания без врага. А компания без врага — это компания без цели.

Наступает время, когда компании необходимо мужество, чтобы убить свою собственную корову. Без мужества у компании нет будущего.

Что и произошло с Western Union, Wang, Digital Equipment, Polaroid и многими другими компаниями, которые когда-то были очень известными.

Kentucky Fried Chicken — это самая популярная в мире сеть ресторанов, где готовят курицу. Но если секретный рецепт полковника Сандерса по приготовлению жареной курицы так хорош, что пальчики оближешь, то брендинговая стратегия так плоха, что впору указывать на нее пальцем.

В начале всё было замечательно. Бренд Kentucky Fried Chicken зародился в 1950-е. Полковник Сандерс сам создал свой секретный “оригинальный рецепт” приготовления курицы, которую он готовил во фритюрнице для жарки под давлением, чтобы курица готовилась быстрее и была более свежей, чем у конкурентов. И полковник Сандерс сам ездил из города в город и готовил цыплят для владельцев ресторанов и подписывал договоры о франшизе. К 1960 г. Kentucky Fried Chicken имела 600 фирменных работающих по франшизе ресторанов в США, Канаде и Англии.

Ключевые причины успеха в ранние годы:

1. Быть первым в своей категории.

Жареная курица, приготовленная под давлением, и секретные специи.

2. Господствовать в своей категории.

Kentucky Fried Chicken быстро расширила свой бизнес и вышла на национальный уровень, а затем стала и международной сетью ресторанов. Быстрое расширение преградило дорогу конкурентам и позволило завладеть понятием “жареная курица” в сознании потребителя во всем мире.

3. Создать олицетворение бренда: полковник Сандерс.

Конечно, можно добиться успеха просто являясь первым (как Pizza Hut в пицце). Но вы будете иметь гораздо больший успех, если используете выдающегося представителя, который намертво закрепит ваш бренд в сознании потребителя. Дейв Томас и Wendy’s. Папа Джон и Papa John’s Pizza. Майкл Делл и Dell Computer. Говард Шульц и Starbucks.

Насколько хорошо известен полковник Сандерс? В 1976 году, согласно независимому опросу, полковник был второй самой узнаваемой знаменитостью в мире. Неплохо для старика из Кентукки в смешном костюме, продающего зажаренную под давлением курицу.

Каждому бренду нужна своя история. Каждому бренду нужен свой представитель. А у Kentucky Fried Chicken есть и замечательная история, и представитель. И хотя полковник, к сожалению, уже скончался, это не имеет значения. Его образ и легенда живы до сих пор. Они все так же являются важной и неотъемлемой частью продаж одноименной курицы, как и раньше.

Волна начинает достигать своего пика.

Самая большая ошибка большинства маркетологов в том, что они думают, что хорошие времена будут всегда. Не будут. Вы движетесь на прекрасной волне успеха вашего бренда, которая в итоге либо разобьет вас о скалы, либо медленно вынесет на берег.

Kentucky Fried Chicken все еще является самым крупным и известным куриным брендом в мире. Но перед ним стоит серьезная проблема. Проблема, с которой руководство неправильно боролась снова и снова на протяжении 20 лет.

Проблема: жареная пища вредна для здоровья. И люди стремятся есть более здоровую пищу.

И чем же занималась Kentucky Fried Chicken? Вы знаете, чем она занималась: они пытались убежать от слова “жареный” — единственной идеи в сознании потребителя, которой они владеют, а также следовать каждому новомодному тренду в приготовлении курицы.

1. Побег от слова “жареный”

В 1991 г. Kentucky Fried Chicken изменила свое название и вывески на KFC. Как будто использование аббревиатуры устраняет из названия понятие “жареный”. Не устраняет. Люди могут использовать аббревиатуру, ссылаясь на ресторан, но сама аббревиатура — всего лишь краткое написание Kentucky Fried Chicken. Главное внимание все равно падает на “жареное”, хотя наименование уже не так сильно это подчеркивает. Аббревиатура никогда не бывает сильнее, чем удачное название бренда. Переход от удачного названия бренда к аббревиатуре не имеет никакого смысла.

2. Погоня за конкурентами

Boston Chicken имела огромный успех, поэтому KFC выпустила куриные блюда Colonel’s Rotisserie Gold и Tender Roast.

White Castle имела огромный успех, поэтому KFC выпустила сэндвич Chicken Little.

McDonald’s имел огромный успех, поэтому KFC выпустила Kentucky Nuggets.

Были ли эти наименования успешным расширением линейки продуктов KFC? Нет. Их выпуск был прекращен.

Что дальше?

Сейчас KFC возвращается к основам и одновременно с этим расширяется. Всё это вместе вылилось в новое название.

Сначала хорошая новость. В 2007 г. руководители компании признали свою ошибку и вернулись к изначальному названию и вывескам Kentucky Fried Chicken (к сожалению, большинство ресторанов за границей продолжают именоваться KFC).

Теперь плохая новость. Хотя слово “жареное” и так вызывает беспокойство, руководители компании добавили к названию слово “гриль”. Как будто Kentucky Fried Chicken из-за этого могла стать более полезной для здоровья, как в каком-нибудь плохом реалити-шоу о пластических операциях.

Ожидается, что новое название будет введено по всей стране в 2009 г.: Kentucky Fried & Grilled Chicken.

У них хорошее, плохое и отвратительное будет сочетаться в одном наименовании и в одном гигантском беспорядке.

Что им следует сделать?

Действительность такова, что люди все еще едят жареную пищу и жареных цыплят. Не многие собираются отказаться от жареной картошки в пользу морковных палочек. Будущее может быть за более здоровыми альтернативами. Но настоящее, в основном, за вкусными блюдами с повышенным содержанием жира и калорий.

Я думаю, что компромисс лежит прямо перед носом Kentucky Fried & Grilled Chicken. Способ сохранить плохое и включить хорошее, не прибегая к длинному и трудному названию.

Почему просто не назвать ее Kentucky Chicken? Это название будет работать за рубежом, это укрепит Kentucky Chicken в качестве главенствующего куриного бренда на сегодняшний день и позволит им перейти к более полезным блюдам в будущем.

Дайте мне салфетку — этот беспорядок можно легко устранить.

Как лучше всего управлять компанией: с помощью цифр или с помощью брендов? Конечно, брендов.

Экономика идет на спад, а цены на бензин подскакивают, но потребители продолжают тратить. И к счастью для Gap и других ритейлеров, все еще продолжают носить одежду. Плохие времена обычно подчеркивают различия между брендами: какие бренды действуют правильно, а какие неправильно. Сильные бренды выживают даже в самые тяжелые времена.

Действовала ли компания Gap правильно или нет? Тут много намешано.

Для одного из ведущих американских брендов наступили тяжелые времена. Являются ли последние новости о том, что чистый доход Gap Inc. за четвертый квартал вырос на 21%, признаком того, что для ретейлера всё начинает меняться? При более пристальном рассмотрении можно ответить печальным и звучным “нет”.

Gap основали еще в 1969 году Дональд Фишер и его жена. Фишеры открыли свой первый магазин около того места, где сейчас находится Университет Сан-Франциско. Gap поставляла товары для подростков и в основном продавала джинсы Levi’s. Классический пример сфокусированного бренда (Gap), который использует отличное наименование (Levi’s), чтобы возглавить движение и в этом процессе создать новую категорию.

Чего хотят подростки больше всего в жизни? Быть непохожими на своих родителей. Родители носят брюки, а подростки носят джинсы. Компанией, которая поставляла любимую униформу подростков (джинсы и футболки Levi’s) в течение всех 70-х и 80-х, была именно Gap.

Что произошло потом? Вы знаете, что произошло потом. Они начали расширяться.

Во-первых, Gap столкнулась с тем, что посчитала своей большой проблемой. Ее основные покупатели подрастали, но все еще одевались в ее магазинах. Не желая терять ценных клиентов, Gap добавила к своему ассортименту больше одежды и стилей для активных людей, которым за 30 и старше. В то же время у этих клиентов стали появляться собственные дети.

Как я уже сказала, чего хотят подростки меньше всего в жизни? Быть похожими на своих родителей. Если мама и папа носят Levi’s и ходят в Gap, то забудьте про то, чтобы затащить детей в свой магазин. И Gap, и Levi Strauss пострадали от того, что подростки перешли к другим брендам, как, например, American Eagle и Abercrombie & Fitch, одежду которых их родители не носили.

Во-вторых, Gap расширила линейку продуктов под своим брендом, открыв магазины GapKids, babyGap и GapBody. Если ходить в магазин, куда ходят твои родители, было не так уж плохо, то ходить в магазин, где одевают вашего маленького двоюродного братца — это просто поцелуй смерти. Конечно, некоторым родителям нравится одевать своих малышей в одежду от Gap. Но такое расширение подорвало смысл бренда Gap и по сути убило элемент крутизны.

Пока происходило это сумасшедшее расширение и растворение бренда, Gap приняла два мудрых решения, запустив два успешных вторых бренда. В 1983 г. компания купила Banana Republic, сеть магазинов с тематикой джунглей, которые продавали одежду в стиле сафари. После того как новизна одежды в стиле сафари поднадоела, компания провела ребрендинг своих магазинов и сфокусировалась на более дорогой и утонченной одежде. В 1994 г. они открыли сеть магазинов Old Navy, в которых продавалась менее дорогостоящая одежда, и частично вернули себе доверие подростков.

Нынешние проблемы Gap, в основном, вызваны размельчением их бренда. Когда бренд пытается понравиться всем, это его губит. И в таком переменчивом бизнесе, как мода, очень легко неверно просчитать тенденции, что и случилось с Gap за последние несколько лет.

Последняя попытка компании выйти из положения включала назначение нового председателя, Гленна Мерфи, которого привлекли в прошлом июле и который ранее работал главным исполнительным директором Shoppers Drug Mart в Канаде. И какова же стратегия успеха Мерфи? Урезать расходы. Что?

Он надеется решить проблемы компании с помощью сокращения расходов, рекламы и инвентаризации. У Gap нет проблемы с расходами, у Gap проблемы с брендингом. А недостаток вложений в бренд будет только усугублять проблему в долгосрочной перспективе. Хотя сокращение расходов принесло кратковременное увеличение чистой прибыли, будущее Gap выглядит мрачным, если она не начнет решать свою основную проблему: как создать бренд.

Именно это произошло с Sears и Kmart. Решением Эдди Ламперта в попытке справиться с бедами компании было сокращение расходов. Если вы управляете компанией, опираясь исключительно на цифры, а не на бренд, вы обычно падаете носом в землю. Сначала инвесторы радовались сокращению расходов, начатому Лампертом. Но сейчас компания в руинах. Когда-то Sears и Kmart были слабыми брендами. Сейчас они просто находятся в реанимации.

Может ли то же самое случиться с Gap? Еще бы. Если сокращение расходов будет продолжаться, а бренд не будет сфокусирован заново, им грозят неприятности.

Не все траты Gap принесли ей пользу. Gap всегда была большим сторонником масштабных рекламных кампаний, особенно на телевидении. Устоявшемуся бренду реклама нужна, но если его послание неправильное, деньги будут потрачены впустую.

На что больше всего Gap тратила свои деньги? На знаменитостей. На широкий круг дорогих знаменитостей. Мадонна, Сара Джессика Паркер, Джон Мейер, Одри Хэпберн, Форест Уайтекер, Люси Лью, Крис О’Доннел и так далее; да Gap, наверное, когда-то заплатил каждому.

Проблема двоякая. (1) Использование слишком большого числа знаменитостей уменьшает ценность каждой конкретной знаменитости. (2) Никто из знаменитостей на самом деле не связан с брендом. Мадонна скорее умрет, чем будет носить одежду из Gap. “Материальная девушка” не будет дефилировать в простой одежде.

Когда ваш бренд олицетворяет “простую одежду для молодых людей”, старые знаменитости вообще не должны появляться в вашей рекламе. Это был очень дорогостоящий урок для компании.

Компании Gap следует вернуться к основам. В буквальном смысле. Им нужно лучше сформулировать и лучше сфокусировать каждый из своих брендов.

Успешные компании управляют брендами, а не цифрами.

После полного пересмотра бренда, который занял два года, компания Xerox на прошлой неделе раскрыла свой новый облик. Xerox работала с Interbrand, чтобы модернизировать свой бренд, который отражал бы расширение деятельности компании за пределы выпуска копировальных машин. Иными словами, показать, что “Xerox — это больше не ксерокс времен вашего папы”.

Xerox создала одно из наиболее сильных и узнаваемых брендовых названий в мире. Посмотрим на раннюю историю развития компании, чтобы понять, как лидирующая позиция и две удачные смены наименования стали неотъемлемой частью ее успеха.

1906: Haloid получает регистрацию, чтобы производить и продавать фотобумагу

1935: Haloid покупает лицензию на электрографию (и переименовывает ее на ксерографию — от древнегреческих слов “сухой” и “писать”)

1949: Haloid находит коммерческое употребление ксерографии с помощью копировального устройства модели А.

1956: Ксерографические продукты составляют 40% продаж.

1958: Меняет название компании на Haloid Xerox.

1959: Представляет первый упрощенный копировальный аппарат для офиса, охватывая мир со скоростью урагана

1961: Удаляет слово Haloid из своего наименования

1962 — и далее: бренд Xerox становится синонимом копирования и доминирует в этой быстро растущей категории

Не так много компаний одновременно прошли листинг на Нью-йоркской фондовой бирже и занесены в словарь Webster. Xerox — это не просто компания, а глагол, который означает “копировать”, даже если это происходит на аппарате от Canon. Всё благодаря силе наименования, которое стало первым в сознании потребителя и завоевало эту категорию.

Когда копировальный аппарат был центральной частью каждого офиса, владение словом “копировальный аппарат” в сознании потребителя принесло Xerox огромное богатство и славу. Но сейчас многое изменилось. Сейчас категория копировальных машин больше не на подъеме, а наоборот на спаде, как по своим масштабам, так и, что еще важнее, по своей значимости.

Это напоминает ситуацию, в которой оказалась компания Kodak. Kodak однажды была одним из самых сильных брендов в мире, но это уже не так. Не потому что Kodak сделала что-то неправильно, а потому что категория, которой она владела (традиционная фотография), увядает. Когда увядает ваша категория, увядает и ваш бренд. С этим ничего не поделаешь. Лучшее, что можно сделать, это выжать из него последнее и запустить новые бренды на будущее.

Но Xerox этого не делает. Хотя у них успешно получается находить новый бизнес, охватывая изготовление принтеров и сканеров, а также программное обеспечение для управления документооборотом и консалтинговые услуги. Компании не становится легче от того, что она цепляется за наименование Xerox. Наименование Xerox больше вредит, чем помогает ей в освоении новых территорий.

Почему? Дело в доверии. Когда бренд настолько известен и так тесно связан с одной категорией, настолько, что стал нарицательным словом для этой категории, невозможно изменить его значение в сознании потребителя. Использование строчных букв и красного шара ничего не меняет. Первое, что приходит на ум, когда видишь или слышишь “ксерокс”, это “копировальный аппарат”.

Xerox годами пыталась выйти за рамки копировальных аппаратов, но безуспешно. Еще в 1960-х Xerox купила компании по производству принтеров, плоттеров и жестких дисков, а также Western Union. В 1980-х Xerox купила компании по производству сканеров, факсов и настольных издательских средств, а также страховые и инвестиционно-банковские фирмы. Почти все были проданы. К концу 1990-х компания переживала серьезные трудности и была вынуждена уволить 14 тыс. сотрудников за два года.

Поможет ли компании Xerox новый логотип? Нет.

Изменит ли новый логотип бренд компании в сознании потребителя? Нет.

Укрепит ли новый логотип доверие к компании? Нет.

Предоставит ли новый логотип разрешение на расширение? Нет.

Так что же Xerox делать? То же, что компании следовало бы делать еще в 1960-х — запускать новые бренды, вместо того чтобы пытаться расширить значение бренда Xerox, что снова и снова оказывалось очень сложным, очень дорогим и не очень прибыльным делом.

Если у вас нет мощного и вызывающего доверие бренда в категории, то вы вынуждены продавать, опираясь только на ценовое преимущество. А когда вы продаете, опираясь только на ценовое преимущество, вы не сможете получить большой прибыли. Вполне логично ставить наименование Xerox на копировальные аппараты; Xerox получает дополнительную прибыль за свой копировальный бренд. Но для всего остального компании нужно использовать другое наименование. Сейчас это сделать будет трудно, ей следовало бы заняться этим годы тому назад. Но компании, находящиеся на пике успеха, редко планируют свою пенсию.

В заголовке известной рекламы компьютеров Xerox с гордостью говорилось: “Этот аппарат Xerox не умеет делать копий”. Далее объяснялось, что многое изменилось, “так что если аппарат под нашим брендом не может делать копии, не огорчайтесь. Возможно, он для этого не предназначен”.

Многое изменилось. Однако Xerox все еще не понимает, почему у нее не получается продавать аппараты, которые не могут делать копии.

Micro-Hoo! Неужели “больше” значит “лучше”? Как сказать.

Microsoft стремится стать больше с помощью своего непрошеного предложения о покупке Yahoo за $44,6 млрд. Столкнувшись с собственными проблемами, Yahoo, похоже, рассматривает это предложение, но надеется поднять цену с нынешних $31 за акцию до приблизительно $40.

Будет ли объединенная Microsoft-Yahoo работать? Маловероятно. И вот почему:

1. Два бренда. Две культуры.

Microsoft и Yahoo не разделяют одного и того же чувства стиля. Стив Балмер из Miscrosoft и Джерри Янг из Yahoo выглядели бы неуклюже за совместным ужином, не говоря уже о том, чтобы стать деловыми партнерами. Чтобы такое слияние или поглощение сработало, компании и бренды должны как можно больше походить друг на друга. Если этого нет, то готовьтесь к массовому исходу талантливых сотрудников из более крутой фирмы.

Покупка Youtube помогла Google, потому что оба бренда разделяли похожую любовь к свободному месту¹ и воплощали похожую культуру мятежной молодежи.

2. Из двух неудачников не получается одного победителя

Соединение торговых сетей Sears и Kmart не помогло ни одной из них. Потому что лучшая стратегия Kmart не имеет ничего общего с лучшей стратегией Sears. Соединение этих двух компаний только сделало управление более трудным, сложным и дорогостоящим.

Объединение Miscrosoft и Yahoo, скорее всего, приведет к аналогичным проблемам. Например, как будут называться продукты этой компании? И кто будет продавать что? Как они справятся с этой накладкой? Microsoft имеет тенденцию ставить свое наименование на всё подряд: MSN, MSNBC, Microsoft Office, Microsoft Live. Выделяются только X-Box и Hotmail, которые показали хорошие результаты невзирая на то, что работали без ярлыка Microsoft.

Что вообще значит “Microsoft”? Билл Гейтс, наверняка, сказал бы что-то наподобие “будущее компьютерной техники”. Но потребители обычно не мыслят такими общими категориями, как “качество” и “современный уровень”. Потребители мыслят конкретными категориями. Тойота — “надежная”. Нокиа — это “мобильные телефоны”. iPod — это “портативный аудиоплеер”. Starbucks — это “дорогой” кофе.

В сознании потребителя Microsoft — это операционная система и программное обеспечение для персональных компьютеров. Microsoft Windows — это операционная система, которая стоит на 90% персональных компьютерах в мире, это впечатляющая и сильная позиция. Позиция, которую компания, похоже, воспринимает как должное.

Компания, которая владеет доминирующей долей на рынке, должна думать о том, чтобы запустить второй и третий бренд. Как поступила Тойота с Lexus и Scion. Как поступила Gillette с Mach3 и Fusion.

Вместо того чтобы дать потребителю выбор операционных систем, Microsoft создала монстра из разряда “подходит для всех размеров”. Последний образчик этой философии — это Vista, раздутая, слишком сложная и заводящая шарики за ролики система, про которую выпускают довольно плохие обзоры. Я сейчас пользуюсь Вистой, так что я знаю эту боль.

3. В погоне за будущим путем расширения

Google захватил категорию поисковых систем своей сфокусированностью и простотой. Погоня за будущим путем расширения своего бренда, чтобы охватить все новые технологии, редко срабатывает. Google обогнал Yahoo не потому, что запустил веб-сайт, на котором было больше услуг и функций, чем у Yahoo. Google обогнал Yahoo потому, что он сузил свое внимание до одного только поиска (в настоящее время, конечно, Google движется в противоположном направлении. Плохой шаг).

Microsoft и Yahoo, наверное, желают повернуть время вспять, чтобы упростить и усилить свои стратегии. Но это редко срабатывает. Это все равно что вытащить свое платье, которое вы надевали на выпускной бал, чтобы пойти в нем на очередное корпоративное мероприятие.

4. Работать здесь не классно

Приобретение новых, молодых и талантливых специалистов всегда было проблемой для компаний из старой гвардии наподобие Microsoft. Молодежь ищет не только денег. Они также ищут крутой бренд, на который они хотели бы работать. Место вашей работы имеет большое влияние на вашу жизнь, ваше эго и даже на вашего будущего спутника жизни, ведь люди все чаще находят свою любовь на рабочем месте.

Компаниям с сильным, узконаправленным брендом легче управлять корпоративной культурой и привлекать подходящих талантливых специалистов. Компания Southwest на рынке уже более 30 лет, но она продолжает оставаться крутым местом для работы, потому что она сохранила узкую направленность.

У объединенной Microsoft-Yahoo проблемы начнутся сразу с того факта, что Micro-Hoo не будет крутым местом работы.

Micro-Hoo? Обеим компаниям лучше было бы развиваться поодиночке. День Св. Валентина — это день, когда находят любовь и крепкие, долгосрочные отношения. Micro-Hoo, вероятно, не найдет ни того, ни другого, и что еще более вероятно — она будет похожа на еще одну “Беннифер”.

¹Ничем не заполненное место на рекламном плакате, которое олицетворяет успешность компании или высокие качества продукта — Прим. переводчика.