В своем отзыве о моей книге “Яма” (The Dip) один слушатель пишет:

Многие победители и люди или компании, которые добиваются превосходных результатов или оказываются наверху, просто победили случайно, или им повезло. Он полностью пренебрегает понятием о том, как случайность делает из людей или компаний победителей или проигравших. Но в этом-то и смысл такого рода книг — заставить вас почувствовать, будто вы контролируете свою судьбу. Я утверждаю, что везение и случайность играют, как минимум, такую же большую роль, как и все эти советы из “Ямы”.

Везение, несомненно, присутствует. Не думаю, что кто-то скажет вам обратное. Но выбор, который предстоит сделать человеку, таков:

Вы либо считаете, что везение — самое главное, и в таком случае какой смысл утруждать себя?

либо

Вы считаете, что везение — вещь случайная, и в таком случае его можно исключить из своих мыслей и сосредоточиться на том, что вы способны контролировать.

Я не думаю, что одно только везение позволяет вам попасть в Юридическую школу Гарварда или получить должность в Верховном суде. Я не думаю, что везение заставляет кого-то купить у вас автомобиль (лучший в своем классе и по высокой цене) вместо убогой альтернативы.

Мне поразительно везло в разные моменты моей карьеры. В основном, потому что хорошие синглы превращались в даблы или иногда в хоум-ран. Думаю, что большинство неудач — это моя вина, а многие победы — это очень хорошие прорывы. Но я представить себе не могу, какое одиночество и депрессию вызывало бы осознание того, что я просто бильярдный шар, по которому бьют силы, находящиеся вне моего влияния.

Проблема того, что вы не списываете всё на удачу, конечно же, заключается в том, что вы в ответе не только за свои победы, но также и за поражения. Это решение также означает, что вам много придется делать в течение дня.

Ждать, пока капризный перст судьбы покажет на вас (и проклинать всю вселенную, пока он этого не сделает) — паршивая стратегия. Какой позор, что так много людей рассуждают в жизни именно так. Это может быть полезным рассуждением, но как оно увеличивает вероятность того, что вы получите то, что хотите?

Я падок на скидки. Покажите мне вещь, которая стоит $50, и скажите мне, что я могу получить ее за $25, то моя рука потянется к бумажнику, пока мозг всё еще будет вычислять, нужна ли вообще мне эта вещь. Большинство из нас реагирует именно так — наши мозги запрограммированы на это. Частично этот эффект заключается в том, что обычная цена — это маячок, а цена со скидкой — это голос в нашей голове, который кричит: “Выгодная покупка!”

Одно пыльное исследование университета Огайо демонстрирует, что цены со скидкой не всегда являются подлинным благословением. Скрываясь за очевидным фактом, что скидка уменьшает долю прибыли и что она может создать новый “маячок”, сигнализирующий о более низкой цене в сознании потребителей, скидки способны понизить удовольствие от товара! В 1985 г., задолго до того, как “нейромаркетинг” и “нейроэкономика” стали ходовыми словечками, исследователи из университета Огайо Хал Р. Аркс и Кэтрин Блумер опубликовали работу под названием “Психология безвозвратных издержек”. В этой часто цитируемой работе изучалось поведение постоянных посетителей театров, которые покупали билеты по разным ценам.

В этом эксперименте, кратко описанном в работе под названием “Sway” Ори и Рома Брафманов, некоторые покупатели абонементов заплатили полную цену - $15 (может быть, следует пересчитать эту сумму с учетом инфляции!), а другие получили скидку в $2 или $7. Покупатели билетов со скидкой знали, что обычная цена составляет $15. Все билеты продавались, когда постоянные посетители приходили на первую пьесу из нескольких, так что все посетили как минимум одну пьесу.

С чисто рациональной точки зрения можно ожидать, что между этими группами не будет разницы в количестве посещенных пьес. Понравились им пьесы или нет, у них был абонемент, и поэтому уплаченная стоимость не должна была ни на что влиять. Конечно, уплаченная стоимость СИЛЬНО повлияла. Постоянные посетители, заплатившие полную стоимость, посетили значительно большее количество пьес, чем посетители из остальных групп со скидками.

Мы все замечаем за собой явление “безвозвратных издержек”. Если мы купили что-то дорогое, мы с большей вероятностью будем заставлять себя этим пользоваться, чем если бы мы заплатили за это гораздо меньше. Мы не хотим признать, что совершили ошибку, и хотим оправдать свои вложения.

Интересно, что в этом исследовании, похоже, были выявлены и другие факторы помимо потребности посетителей театра оправдать свою покупку. Посещаемость двух групп, имевших скидки, была почти одинаково низкой. Итак, те, кто заплатил $13 вместо $15 — даже в 1985 г., не такая уж большая разница — посетили одинаковое количество пьес, что и те, кто заплатил около половины стоимости билета.

Отсюда следует неотвратимый вывод, что небольшие скидки значительно обесценили билеты и, вероятно, привели к менее приятному опыту посещения театра.

Предоставление скидок — это мощный инструмент, но опасайтесь его негативных эффектов. Маркетологам следует изо всех сил стараться подчеркивать качество их продукта, даже если они привлекают клиентов его стоимостью. Осознавая, что скида обладает потенциалом “нанести вред” товару, они могут предпринять меры по противодействию этому эффекту.

Несут ли потребители ответственность за поведение маркетологов?

Почему существует спам? Потому что (некоторые) люди на него отвечают. Почему существуют неэффективные лекарства, которые так много рекламируют? Потому что (некоторые) люди требуют от врачей, чтобы те их прописывали. Почему так много небольших местных магазинов испытывают трудности? Потому что так много покупателей предпочитает большие супермаркеты.

Я годами заявляю, что маркетинг — настолько мощный инструмент, что маркетологи обязаны нести ответственность за решения, которые они принимают. И они ее несут.

А как насчет нас? Как насчет репортера New York Times, который написал целую колонку о том, как он купил дешевый гриль-барбекю в магазине товаров для дома Home Depot и возмущался, что ему не полагалось сервисное обслуживание высшего уровня? В определенном смысле, разве он не получает ровно столько, сколько он заплатил? А когда потребители так часто выбирают самые что ни наесть дешевые авиабилеты, то не высказываемся ли мы в пользу паршивого товара?

Когда я снова обращаюсь к удобному поставщику, несмотря на то, что они в прошлый раз обслужили меня довольно плохо, разве я не становлюсь соучастником в том, что поощряю именно такое отношение?

(И умоляю вас (!), если вы считаете, что нам нужно больше такой рекламы или больше таких магазинов или больше таких услуг, то поддержите их… у вас столько же возможностей их поддержать, сколько и критиковать. Потребители также становятся соучастниками, когда они не поддерживают организации, которые им нравятся).

Десять лет назад это была бы дискуссия, которую можно было оставить для урока по философии. В конце концов, что мог сделать один человек 10 лет назад? Но теперь, когда каждый может быть блоггером (с таким же влиянием, как и любой теле- или радио-журналист с подходящей историей) и когда каждый может распространять свои идеи, какое у нас оправдание?

Если мир действительно стал больше и если вы можете найти лучшего специалиста, который сделает для вас то, что вы хотите, то что бы вы ни хотели, что от этого изменится?

Если мне нужен аниматор, я могу найти лучшего в мире аниматора. Если мне нужна гарантия для страхования моего фильма, я смогу найти лучшего брокера, который продает страховку, гарантирующую завершение проекта в срок. Если мне нужна помощь руководителя высшего звена, найдите мне лучшего такого руководителя. Если мне нужны брекеты, я могу найти лучшего ортодонта в районе. Не второго в списке, не того, кто очень постарается, не того, у кого довольно неплохо это получается, а также он умеет хорошо делать и другие вещи. Конечно, бывают задачи, в которых важен диагностик с обширным опытом в разных областях (но я утверждаю, что это отдельная специальность сама по себе).

Когда выбор ограничен, я хочу универсала. Когда выбора мало, сойдет и мастер на все руки.

Но насколько это возможно, пожалуйста, найдите мне непревзойденного специалиста.

Если вы киваете головой в знак согласия с этой очевидной мыслью, то вопрос такой: скажите мне снова — почему вы универсал?

[Прости меня, дорогой читатель, если я выразился в этой заметке недостаточно ясно. Мне пришло много откликов, во многих из них упоминается Леонардо Да Винчи. Вот что я упустил:

"Конечно, можно специализироваться в том, чтобы быть универсалом. Под этим я имею в виду то, что есть много проблем (как диагностика, упомянутая выше), когда лучше всего обратиться к человеку, который видит общую картину и не несет обязательства использовать одно конкретное решение. Я постоянно полагаюсь на универсалов, как и вы. Моя мысль заключается в том, что вы никогда не позвоните таким людям, если рядом есть хороший специалист. В давние времена небольшой городок мог позволить себе только одного универсала, и это не было проблемой. Сейчас, особенно когда проблема серьезная, это уже не так. Так что да, будьте универсалом. И специализируйтесь в этом!"]

Токсичные сотрудники — это такие сотрудники, которым трудно общаться с коллегами и того хуже (намного хуже) — с клиентами.

Они совершают две больших ошибки:

1. Они путают “Чем я могу помочь этому клиенту/потенциальному клиенту?” с “Как избавиться от этого человека и вернуться к своей работе?”

2. Они путают “Как провести хороший день, относясь к этому человеку с большим уважением?” с “Почему этот человек не оказывает мне того уважения, которое я заслуживаю?”.

Токсичные сотрудники обычно полны страха, ими трудно управлять и их мало ценят. Их поведение редко удается изменить угрозами потому, что они часто сами угрожают другим. Менеджеры могут нанять нетоксичных сотрудников, токсичных назначить на другую должность и уяснить для себя, что они готовы заплатить почти любую цену за то, чтобы не подпускать токсичных сотрудников к другим. А если токсичные сотрудники начинают появляться у вас постоянно, то готов поспорить, что это ваша вина, а не этих сотрудников.