Как вы решаете, что выпускать дальше?

За последние несколько десятилетий я, наверное, запустил 500 новых товаров и услуг. И не думаю, что я слышал разговоры о том, как организации принимают решения о том, что выпускать, а что снимать с производства. Как вы решаете, куда вкладывать силы вашего немногочисленного персонала и средства на продвижение?

Если что-то и может оказать значительное влияние на вас и вашу команду, так это такое решение. Если маркетинг — это продукт, то решение, какой продукт выводить на рынок — это самый главный момент для вас. Вот несколько причин, на основании которых я (а также, как я видел, и другие) принимаю это решение:

• Этого хочет наш крупный клиент
• С этим легко справятся имеющиеся у нас технологии
• Этого очень хочет кто-то, кто обладает властью и авторитетом в организации
• Это будет весело
• Если мы этого не сделаем, это сделают наши конкуренты
• Это важно для нашего местного сообщества или общества в целом
• Это дешево
• Это легко
• Это увеличит долю прибыли
• Это понравится основным клиентам наших конкурентов и таким образом позволит увеличить нашу долю рынка
• Теперь очередь Боба
• Это удержит нашу основную клиентуру, и тогда больше шансов, что ее не переманят конкуренты
• В прошлый раз мы этого не сделали, так что пришел его черед
• Благодаря этому мы будем казаться очень умными
• Это следующий логический шаг
• Я обожаю это
• Это соответствует запросу на контрактное предложение
• Это отполирует нашу репутацию
• Это добавит то, чего очень и очень хочет наш главный исполнительный директор
• У нас есть достаточный торговый персонал для этого, и это хорошо впишется в их график
• Наши инвесторы говорят, что это обязательно нужно иметь
• Это увеличит посещаемость нашего сайта
• Я смогу продать это клиенту Х
• Это то же самое (улучшение того), что делают наши конкуренты
• Наши текущие товары не отвечают требованиям, а это отвечает
• Критики будут это уважать
• Мы зашли уже слишком далеко, и теперь отказ от этого будет стоить нам слишком дорого
• Крупный игрок на рынке обещает это продвигать, если мы это сделаем
• Крупный ритейлер говорит, что возьмется это распространять
• Нашему ключевому сотруднику всё надоело, а это его займет
• У нас на заводе есть неиспользованные мощности

Существуют легенды о том, как Лорн Майклс принимал такие решения на шоу Saturday Night Live, о том, как Microsoft и AOL выбирали свое будущее, запуская (или не запуская) определенные продукты, и, конечно же, как это делают наши политические партии. Это почти всегда делается плохо, и это почти всегда важно. Можете добавить свои пункты к моему списку.

Откуда берется любовь? Любовь к брендам?

Управление безопасности на транспорте занимается бизнесом страха. Каждый раз, заставляя вас снимать обувь, они используют страх (неизвестного или, возможно, ваш страх опоздать на самолет), чтобы заставить вас действовать.

Chanel занимается бизнесом надежды. А как еще вас заставить потратить $5,000 за галлон духов?

Надежда иногда может быть такой же банальной, как и удобство. Я надеюсь, что вот этот йогурт меньшего размера сэкономит мне время или заставит улыбнуться моего подростка…

А любовь? Любовь побуждает вас поддерживать кандидата, даже если он наломал дров или изменил свои взгляды или не соглашается с вами по какому-то вопросу. Любовь побуждает вас протестовать, когда меняют формулу изготовления Кока-Колы, или вскрикивать от восхищения, когда вы видите, как кто-то на рынке носит футболку от Google.

Люди совершают поступки (в основном), исходя из одной из трех эмоций:

Страха

Надежды

Любви

Каждый успешный маркетолог (включая политиков) пользуется как минимум одной из этих базовых потребностей.

Журнал Forbes, например, предназначен для людей, которые надеются заработать больше денег.

Руди Джулиани был кандидатом страха. Он пытался превратить страх в любовь, но безуспешно.

Немногие товары или услуги добиваются успеха благодаря любви. В большинстве случаев, люди слишком эгоистичны для такого бескорыстного чувства.

Интересно поразмышлять о том, как определенные категории тяготеют к различным эмоциям. Врачи, которые продают медосмотры, конечно же, занимаются бизнесом страха (хотя онкологи, несомненно, продают надежду). Ресторанам с трудом удается продать страх (рестораны здорового питания не пользуются большим спросом). Бары для одиноких, кончено же, процветают на продаже надежды.

Google с поразительной быстротой стал любимым брендом, в котором люди усматривают нечто большее, чем они сами, нечто большее, чем надежда. Apple также обитает в этой плоскости. Думаю, что если в течение долгого времени вы продаете надежду (и иногда у вас это получается), то вы можете подняться до уровня любви. Рональд Рейган был любимчиком, даже когда делал серьезные ошибки с далеко идущими последствиями. Таким же был и Джон Кеннеди. Хиллари могут уважать, но Обаму любят.

Думаю, что любовь зачастую тоже не улица с односторонним движением. Бренды, которые любят клиенты, обычно начинают процесс с того, что любят своих клиентов заранее.

Самый простой способ построить бренд — продавать страх. Но наилучший путь будет заключаться в том, чтобы исполнять надежды, при этом стремясь к любви…

Показать вам презентацию в PowerPoint с маркированными списками?
Или сделать для вас вдохновенное выступление по своему коммерческому предложению, глядя вам при этом в глаза…

Наверное, мне нужно послать для этого очень привлекательного представителя.

Усилить ли мне сарафанное радио и обеспечить, чтобы вы услышали о моей идее от трех человек, которым вы доверяете?

Мне следует минимизировать опасения или максимально увеличивать прибыль?

Вас проще уговорить, когда вы в группе, в окружении начальника или других сотрудников или членов своей семьи или людей, которым вы доверяете? Будет ли иметь значение то, что окружающие будут аплодировать мне стоя?

Могу ли я уговорить вас со временем, влияя на вас капля за каплей, или вы лучше отреагируете, если у вас создастся впечатление, что на вас надвигается лавина?

Поменяете ли вы свое мнение, если я вас рассмешу? Или напугаю вас до смерти?

Возможно, вас вообще невозможно уговорить. Возможно, что бы я ни сказал, на вас ничто не повлияет. Однако вы говорили себе это раньше и ошиблись…

Купите ли вы, если я предложу скидку? А что если цена высока и будет еще выше завтра?

Хотите ли вы быть первым, кто воспримет эту идею (или последним)?

Вот в чем дело: в отличие от всех остальных видов, каждый человек принимает решения по-своему. И то, что убеждает вас, навряд ли убедит другого. Наши личные взгляды — плохой показатель того, что сработает для кого-то еще.

Как лучше всего управлять компанией: с помощью цифр или с помощью брендов? Конечно, брендов.

Экономика идет на спад, а цены на бензин подскакивают, но потребители продолжают тратить. И к счастью для Gap и других ритейлеров, все еще продолжают носить одежду. Плохие времена обычно подчеркивают различия между брендами: какие бренды действуют правильно, а какие неправильно. Сильные бренды выживают даже в самые тяжелые времена.

Действовала ли компания Gap правильно или нет? Тут много намешано.

Для одного из ведущих американских брендов наступили тяжелые времена. Являются ли последние новости о том, что чистый доход Gap Inc. за четвертый квартал вырос на 21%, признаком того, что для ретейлера всё начинает меняться? При более пристальном рассмотрении можно ответить печальным и звучным “нет”.

Gap основали еще в 1969 году Дональд Фишер и его жена. Фишеры открыли свой первый магазин около того места, где сейчас находится Университет Сан-Франциско. Gap поставляла товары для подростков и в основном продавала джинсы Levi’s. Классический пример сфокусированного бренда (Gap), который использует отличное наименование (Levi’s), чтобы возглавить движение и в этом процессе создать новую категорию.

Чего хотят подростки больше всего в жизни? Быть непохожими на своих родителей. Родители носят брюки, а подростки носят джинсы. Компанией, которая поставляла любимую униформу подростков (джинсы и футболки Levi’s) в течение всех 70-х и 80-х, была именно Gap.

Что произошло потом? Вы знаете, что произошло потом. Они начали расширяться.

Во-первых, Gap столкнулась с тем, что посчитала своей большой проблемой. Ее основные покупатели подрастали, но все еще одевались в ее магазинах. Не желая терять ценных клиентов, Gap добавила к своему ассортименту больше одежды и стилей для активных людей, которым за 30 и старше. В то же время у этих клиентов стали появляться собственные дети.

Как я уже сказала, чего хотят подростки меньше всего в жизни? Быть похожими на своих родителей. Если мама и папа носят Levi’s и ходят в Gap, то забудьте про то, чтобы затащить детей в свой магазин. И Gap, и Levi Strauss пострадали от того, что подростки перешли к другим брендам, как, например, American Eagle и Abercrombie & Fitch, одежду которых их родители не носили.

Во-вторых, Gap расширила линейку продуктов под своим брендом, открыв магазины GapKids, babyGap и GapBody. Если ходить в магазин, куда ходят твои родители, было не так уж плохо, то ходить в магазин, где одевают вашего маленького двоюродного братца — это просто поцелуй смерти. Конечно, некоторым родителям нравится одевать своих малышей в одежду от Gap. Но такое расширение подорвало смысл бренда Gap и по сути убило элемент крутизны.

Пока происходило это сумасшедшее расширение и растворение бренда, Gap приняла два мудрых решения, запустив два успешных вторых бренда. В 1983 г. компания купила Banana Republic, сеть магазинов с тематикой джунглей, которые продавали одежду в стиле сафари. После того как новизна одежды в стиле сафари поднадоела, компания провела ребрендинг своих магазинов и сфокусировалась на более дорогой и утонченной одежде. В 1994 г. они открыли сеть магазинов Old Navy, в которых продавалась менее дорогостоящая одежда, и частично вернули себе доверие подростков.

Нынешние проблемы Gap, в основном, вызваны размельчением их бренда. Когда бренд пытается понравиться всем, это его губит. И в таком переменчивом бизнесе, как мода, очень легко неверно просчитать тенденции, что и случилось с Gap за последние несколько лет.

Последняя попытка компании выйти из положения включала назначение нового председателя, Гленна Мерфи, которого привлекли в прошлом июле и который ранее работал главным исполнительным директором Shoppers Drug Mart в Канаде. И какова же стратегия успеха Мерфи? Урезать расходы. Что?

Он надеется решить проблемы компании с помощью сокращения расходов, рекламы и инвентаризации. У Gap нет проблемы с расходами, у Gap проблемы с брендингом. А недостаток вложений в бренд будет только усугублять проблему в долгосрочной перспективе. Хотя сокращение расходов принесло кратковременное увеличение чистой прибыли, будущее Gap выглядит мрачным, если она не начнет решать свою основную проблему: как создать бренд.

Именно это произошло с Sears и Kmart. Решением Эдди Ламперта в попытке справиться с бедами компании было сокращение расходов. Если вы управляете компанией, опираясь исключительно на цифры, а не на бренд, вы обычно падаете носом в землю. Сначала инвесторы радовались сокращению расходов, начатому Лампертом. Но сейчас компания в руинах. Когда-то Sears и Kmart были слабыми брендами. Сейчас они просто находятся в реанимации.

Может ли то же самое случиться с Gap? Еще бы. Если сокращение расходов будет продолжаться, а бренд не будет сфокусирован заново, им грозят неприятности.

Не все траты Gap принесли ей пользу. Gap всегда была большим сторонником масштабных рекламных кампаний, особенно на телевидении. Устоявшемуся бренду реклама нужна, но если его послание неправильное, деньги будут потрачены впустую.

На что больше всего Gap тратила свои деньги? На знаменитостей. На широкий круг дорогих знаменитостей. Мадонна, Сара Джессика Паркер, Джон Мейер, Одри Хэпберн, Форест Уайтекер, Люси Лью, Крис О’Доннел и так далее; да Gap, наверное, когда-то заплатил каждому.

Проблема двоякая. (1) Использование слишком большого числа знаменитостей уменьшает ценность каждой конкретной знаменитости. (2) Никто из знаменитостей на самом деле не связан с брендом. Мадонна скорее умрет, чем будет носить одежду из Gap. “Материальная девушка” не будет дефилировать в простой одежде.

Когда ваш бренд олицетворяет “простую одежду для молодых людей”, старые знаменитости вообще не должны появляться в вашей рекламе. Это был очень дорогостоящий урок для компании.

Компании Gap следует вернуться к основам. В буквальном смысле. Им нужно лучше сформулировать и лучше сфокусировать каждый из своих брендов.

Успешные компании управляют брендами, а не цифрами.

Давайте большие обещания; превосходите ожидания.

Если вы сможете дать определение маркетингу меньшим количеством слов, то вы победили.

“Большие обещания”: относиться к людям с уважением, повышать чувство собственного достоинства, добиваться результатов, связываться с клиентом столько раз, сколько вы пообещали, но не чаще, включая побочные эффекты вашего планирования, доставлять радость, выполнять условия заказа, быть пунктуальным, связывать людей друг с другом, добиваться постоянства, создавать ценность и т.д. и т.д. Забота. Истории, возникшие в результате ваших обещаний, тоже имеют значение. Часто именно это люди и покупают.

Это первое место, где это уравнение ломается. Маркетологи часто дают большие обещания, которые оказываются нереалистичными или выполняются таким образом, который не соответствует представлениям потенциального клиента. Маркетологи слишком увлекаются сами собой, сосредотачиваются на своем величии и забывают рассказать историю, в которую людям захочется поверить.

А иногда они дают обещания, которые слишком малы, чтобы привлечь наше внимание. Скучные обещания вряд ли стоит давать.

“Превосходить ожидания” значит делать больше, чем вы пообещали, что и является секретом сарафанного радио.

Но ловушка здесь очевидна. Вы дали очень большое обещание и приложили все свои усилия, но нет, вы не сделали больше обещанного, не совсем. Вы не поразили, не восхитили и, нет, не ошеломили меня невероятными результатами своей работы.

Только потому, что это всего пять слов, не значит, что это легко дается.