Над чем могли бы поработать маркетологи и предприниматели в 2008 г.? Вот список, без всякого порядка приоритетов.

1. Поклянитесь больше привлекать, чем продавать

Используя школьную аналогию: будьте харизматичным человеком с обаятельной улыбкой, очаровательной личностью и большой долей скромности. Не будьте недоумком, который пукает на людях и бросает петарды в кошек в отчаянной попытке продемонстрировать: “Посмотрите на меня! Посмотрите на меня!!

2. Используйте пятое “Р”

Если ваша компания опирается на классическую маркетинговую модель четырех “Р” (product, price, promotion, place — продукт, цена, продвижение, сбыт — прим. переводчика), то добавьте пятую: участие (participation). Создайте модель того, как клиенты, партнеры и сотрудники могут встречаться, делиться мнениями и участвовать в жизни компании и друг друга.

3. Создайте свою нишу

Будущее будет микро-специфическим. Оно начинается с людей, которые разделяют крайне специфичные качества, которые опровергают традиционную демографию. Определите для себя идеального клиента до энной степени, как, например, безработный преподаватель колледжа, который носит вельветовые спортивные куртки (с заплатами на локтях) и ездит на старом Volvo.

4. Проведите аудит сарафанного радио

Устройте проверку всех сторон своей деятельности, с которыми сталкиваются клиенты, от приемной до продавцов и расчетов с кредиторами. Хорошее или плохое сарафанное радио возникает в результате работы с клиентами? Сделайте коррекцию, а потом измерьте снова.

5. Создайте социальную сеть

Сделайте это на Facebook или Ning или старым аналоговым способом: консультативный совет из клиентов. Любая форма социальной сети среди клиентов, партнеров или сотрудников (нынешних или бывших) является материальным активом. Относитесь к ним, как к своим дедушке и бабушке (c уважением), а не как к младшему брату, которому иногда можно отвесить затрещину.

6. Поклянитесь устранить глупые правила

Вы знаете, какие они. Клиенты (или блоггеры) уже вам о них рассказали. Так что избавьтесь от них. Для пущего эффекта организуйте их похороны.

7. Создайте программу обучения по социальным медиа-ресурсам

В 2008 г. ожидайте, что сарафанное радио и евангелизация усилиями клиентов станет гораздо больше с помощью социальных медиа-ресурсов, чем это было в 2007 г. То, что люди говорят в Интернете, еще больше будет затрагивать мир B2B, как, например, долгосрочные соглашения об оказании услуг или общекорпоративные компьютерные системы. Понимание основ социальных медиа-ресурсов, того, как они работают, и их возможного воздействия на репутацию и продажи, должно стать частью ежегодных программ подготовки.

8. Издайте запрет на употребление слова “потребитель”

Ничто не говорит “Я похож на Бората” лучше, чем употребление слова “потребители” для описания своих клиентов или конечных клиентов. Если вы называете канал продаж своими клиентами, то их клиенты будут вашими конечными клиентами. Называть их потребителями будет очень “по-боратски“.

9. Поднимите этическую планку выше

Будьте героем для людей, которые все еще верят в этику. Сделайте 2008 год годом, когда вы установите более высокие этические нормы поведения. Пусть эти нормы будут предельно ясными для сотрудников, партнеров и продавцов. Добейтесь их неукоснительного соблюдения. Махинации с системой — это для конгрессменов и жуликоватых военных подрядчиков.

10. Делайте то, что вы любите

Это может звучать банально, но если вы не любите то, что делаете, как можно ожидать, что это полюбят другие?

Последние несколько дней мне писали лучшие студенты из университета Корнелл и других университетов относительно предложенной мной стажировки.

Должно быть, информация об этом была вывешена в каких-то офисах или на каком-то сайте, потому что каждая заявка была простым резюме. Никакого настоящего сопроводительного письма, никакой попытки само-маркетинга. Типа “вот факты обо мне, пожалуйста, положите и их в стопку”.

Это спорное утверждение, но вот оно: “Я считаю, что если вы выдающийся, поразительный или просто блистательный человек, вам, скорее всего, вообще не нужно резюме”.

Не для моей скромной стажировки, а в целом. Замечательным людям не нужно резюме.

Вот почему: резюме — это предлог, чтобы вам отказать. Если вы пошлете мне свое резюме, я могу сказать: “Ну, ему не хватает этого или ему не хватает того”, и бум! — вам отказано.

Наличие резюме вынуждает вас влезть в эту большую машину, которая ищет подходящие ключевые слова и вынуждает вас получить работу в качестве винтика в гигантской машине. Вы всего лишь корм для корпоративного чудища. Это может быть нормально для рядовых парней, ищущих рядовую работу, но разве этого вы заслуживаете?

Если у вас нет резюме, то что у вас есть?

Как насчет трех выдающихся рекомендательных писем от людей, которых знает или уважает ваш работодатель?

Или сложного проекта, который он может увидеть или потрогать?

Или репутации, которая бежит впереди вас?

Или блога, который настолько неотразим и проницателен, что у него не остается иного выбора, кроме как следить за обновлениями?

Некоторые скажут: “Ну что ж, это замечательно, но у меня ничего такого нет”.

Ага, в этом-то и смысл. Если у вас этого нет, то почему вы считаете, что вы выдающийся, поразительный или просто блистательный человек? Сдается мне, что если у вас всего этого нет, то вам промыли мозги, чтобы вы вели себя как самый заурядный человек.

Замечательная работа, работа мирового класса, работа, за которую готовы умереть… такая работа не достается тем, кто просто отправляет свое резюме по email. Никогда.

После полного пересмотра бренда, который занял два года, компания Xerox на прошлой неделе раскрыла свой новый облик. Xerox работала с Interbrand, чтобы модернизировать свой бренд, который отражал бы расширение деятельности компании за пределы выпуска копировальных машин. Иными словами, показать, что “Xerox — это больше не ксерокс времен вашего папы”.

Xerox создала одно из наиболее сильных и узнаваемых брендовых названий в мире. Посмотрим на раннюю историю развития компании, чтобы понять, как лидирующая позиция и две удачные смены наименования стали неотъемлемой частью ее успеха.

1906: Haloid получает регистрацию, чтобы производить и продавать фотобумагу

1935: Haloid покупает лицензию на электрографию (и переименовывает ее на ксерографию — от древнегреческих слов “сухой” и “писать”)

1949: Haloid находит коммерческое употребление ксерографии с помощью копировального устройства модели А.

1956: Ксерографические продукты составляют 40% продаж.

1958: Меняет название компании на Haloid Xerox.

1959: Представляет первый упрощенный копировальный аппарат для офиса, охватывая мир со скоростью урагана

1961: Удаляет слово Haloid из своего наименования

1962 — и далее: бренд Xerox становится синонимом копирования и доминирует в этой быстро растущей категории

Не так много компаний одновременно прошли листинг на Нью-йоркской фондовой бирже и занесены в словарь Webster. Xerox — это не просто компания, а глагол, который означает “копировать”, даже если это происходит на аппарате от Canon. Всё благодаря силе наименования, которое стало первым в сознании потребителя и завоевало эту категорию.

Когда копировальный аппарат был центральной частью каждого офиса, владение словом “копировальный аппарат” в сознании потребителя принесло Xerox огромное богатство и славу. Но сейчас многое изменилось. Сейчас категория копировальных машин больше не на подъеме, а наоборот на спаде, как по своим масштабам, так и, что еще важнее, по своей значимости.

Это напоминает ситуацию, в которой оказалась компания Kodak. Kodak однажды была одним из самых сильных брендов в мире, но это уже не так. Не потому что Kodak сделала что-то неправильно, а потому что категория, которой она владела (традиционная фотография), увядает. Когда увядает ваша категория, увядает и ваш бренд. С этим ничего не поделаешь. Лучшее, что можно сделать, это выжать из него последнее и запустить новые бренды на будущее.

Но Xerox этого не делает. Хотя у них успешно получается находить новый бизнес, охватывая изготовление принтеров и сканеров, а также программное обеспечение для управления документооборотом и консалтинговые услуги. Компании не становится легче от того, что она цепляется за наименование Xerox. Наименование Xerox больше вредит, чем помогает ей в освоении новых территорий.

Почему? Дело в доверии. Когда бренд настолько известен и так тесно связан с одной категорией, настолько, что стал нарицательным словом для этой категории, невозможно изменить его значение в сознании потребителя. Использование строчных букв и красного шара ничего не меняет. Первое, что приходит на ум, когда видишь или слышишь “ксерокс”, это “копировальный аппарат”.

Xerox годами пыталась выйти за рамки копировальных аппаратов, но безуспешно. Еще в 1960-х Xerox купила компании по производству принтеров, плоттеров и жестких дисков, а также Western Union. В 1980-х Xerox купила компании по производству сканеров, факсов и настольных издательских средств, а также страховые и инвестиционно-банковские фирмы. Почти все были проданы. К концу 1990-х компания переживала серьезные трудности и была вынуждена уволить 14 тыс. сотрудников за два года.

Поможет ли компании Xerox новый логотип? Нет.

Изменит ли новый логотип бренд компании в сознании потребителя? Нет.

Укрепит ли новый логотип доверие к компании? Нет.

Предоставит ли новый логотип разрешение на расширение? Нет.

Так что же Xerox делать? То же, что компании следовало бы делать еще в 1960-х — запускать новые бренды, вместо того чтобы пытаться расширить значение бренда Xerox, что снова и снова оказывалось очень сложным, очень дорогим и не очень прибыльным делом.

Если у вас нет мощного и вызывающего доверие бренда в категории, то вы вынуждены продавать, опираясь только на ценовое преимущество. А когда вы продаете, опираясь только на ценовое преимущество, вы не сможете получить большой прибыли. Вполне логично ставить наименование Xerox на копировальные аппараты; Xerox получает дополнительную прибыль за свой копировальный бренд. Но для всего остального компании нужно использовать другое наименование. Сейчас это сделать будет трудно, ей следовало бы заняться этим годы тому назад. Но компании, находящиеся на пике успеха, редко планируют свою пенсию.

В заголовке известной рекламы компьютеров Xerox с гордостью говорилось: “Этот аппарат Xerox не умеет делать копий”. Далее объяснялось, что многое изменилось, “так что если аппарат под нашим брендом не может делать копии, не огорчайтесь. Возможно, он для этого не предназначен”.

Многое изменилось. Однако Xerox все еще не понимает, почему у нее не получается продавать аппараты, которые не могут делать копии.

Совет №5: Расскажите о своей страсти с неподдельной искренностью

Вы можете руководить компанией, которая оказывает услуги населению, или у вас частная врачебная практика, или розничный магазин… клиенты проявляют интерес к людям, которые выполняют свою работу со страстью. И как показывают недавно опубликованные книги об аутентичности, людям важно знать, что ваша страсть неподдельная, что это не фальшивка.

Как это выглядит в реальном мире?

Кейт Стромбергер со страстью относится к силе красивых вещей и умиротворяющих пейзажей для поднятия духа. Ее магазинчик Zazen — милое и уютное заведение. Вам всегда там рады, покупаете вы что-то или нет.

Владельцы ресторанов Cafe Gratitude (”кафе “Благодарность”) в районе залива Сан-Франциско со страстью относятся к тому, чтобы изменить мир с помощью самоосмысления. Всё в их ресторанах отражает это отношение благодарности.

Ребята из Pike Place Fish Market превратили продажу рыбы — не самую хорошо пахнущую работу — во всемирно известное явление, которое дало рождение нескольким успешным книгам о бизнесе и самопомощи. Почитайте об их вдохновляющей философии здесь.

Это экскурсовод в Музее авиации Сан-Диего (The Midway). Он не читает лекцию… он рассказывает о своей страсти и опыте, о том, как он более 1200 раз приземлялся на реактивном самолете на палубу авианосца во время своей военной службы пилотом.

Просвещают не только общественные организации. Девчонки из South Bark Dog Wash со страстью относятся к отношениям между домашними питомцами и их хозяевами и регулярно проводят занятия, чтобы помочь хозяевам лучше понимать и заботиться о своих животных.

Практический совет: вспомните главную причину, которая побудила вас заниматься этой работой. Что вообще подтолкнуло вас к тому, чтобы начать это дело? Как вы можете служить своим клиентам? Как вы можете рассказать им об этом с неподдельной искренностью?

Когда клиент не подходит для вашего бизнеса

Одна женщина, которая всегда летала авиакомпанией Southwest, была постоянно разочарована каждым аспектом деятельности этой авиакомпании. Она даже стала известна под кличкой “друг по переписке”, потому что после каждого полета она писала жалобу.

Ей не нравилось, что компания не назначает конкретные места; ей не нравилось отсутствие секции для первого класса; ей не нравилось, что во время полета не предусмотрено питание; ей не нравилась процедура посадки в самолет; ей не нравились спортивные униформы стюардесс и непринужденная атмосфера.

Ее последнее письмо, в котором нудно перечислялись жалобы, поставило в тупик работников службы по работе с клиентами Southwest. Они передали его Герберту Келлеру, главному исполнительному директору Southwest, с запиской: “Это для вас”.

Через шестьдесят секунд Келлер написал ответ, в котором говорилось: “Уважаемая г-жа Крабапл, мы будем по Вам скучать. С любовью, Герберт”.

Фразу “клиент всегда прав” первоначально придумал Гарри Гордон Селфридж, основатель универмага Selfridge в Лондоне, в 1909 г., и ее обычно используют компании для того, чтобы:

1. Убедить клиентов, что они получат хорошее обслуживание в этой компании
2. Убедить работников предоставлять хорошее обслуживание клиентам

К счастью, все больше и больше компаний отказываются от этой максимы, потому что, по иронии, это приводит к плохому обслуживанию клиентов.

Вот пять главных причин, почему утверждение “клиент всегда прав” неверно.

1. Это расстраивает сотрудников

Гордон Бетьюн — нагловатый техасец (как и, по совпадению, Герб Келлер), который больше всего известен тем, что преобразил авиакомпанию Continental Airlines “от худшей к первой” — это история, которая описана в одноименной книге 1998 г. Он хотел, чтобы сервис Continental Airlines нравился как клиентам, так и самим сотрудникам, поэтому он очень ясно выразился о том, что максима “клиент всегда прав” не имеет веса в Continental.

В конфликтах между сотрудниками и буйными клиентами он неизменно принимал сторону своих сотрудников. Вот как он об этом рассказывает:

Когда мы сталкиваемся с клиентами, которые не могут взять себя в руки, мы принимаем сторону своих сотрудников. Им приходится мириться с этим каждый день. Только потому что вы купили билет, не дает вам права плохо обращаться с нашими сотрудниками…

Каждый месяц через нас проходит 3 млн. человек. Один или два из них окажутся необоснованно требовательными идиотами. Когда стоит выбор между тем, чтобы поддержать своих сотрудников, которые каждый день работают с вами и делают ваш товар таким, какой он есть, или какого-то неуравновешенного придурка, который требует бесплатный билет в Париж, потому что у него кончились орешки, чью сторону вы займете?

Нельзя относиться к сотрудникам как к крепостным крестьянам. Вы должны их ценить… Если они будут считать, что вы не поддержите их, когда попадется трудный клиент, то даже малейшая проблема будет вызывать обиду.

Поэтому Бетьюн доверяет своим людям в отношениях с неразумными клиентами. Мне нравится в этом отношении то, что оно уравновешивает сотрудников и клиентов, тогда как максима “всегда прав” откровенно благоволит клиенту — и это не очень хорошая идея, потому что, как говорит Бетьюн, это вызывает у сотрудников обиду.

Конечно, есть много примеров плохих сотрудников, которые оказывают услуги отвратительно. Но попытка решить эту проблему путем объявления, что клиент “всегда прав”, является контр-продуктивной.

2. Это дает раздраженным клиентам несправедливое преимущество

Используя лозунг “Клиент всегда прав”, безобразно ведущие себя клиенты могут потребовать всё, что угодно — они ведь правы по определению, не так ли? Это делает жизнь сотрудника гораздо тяжелее в ходе решения проблем с такими клиентами.

Также это означает, что безобразно ведущие себя люди получают более качественное обслуживание, чем хорошие люди. Это всегда казалось мне неправильным, и гораздо более логично вести себя хорошо с хорошими клиентами, чтобы им захотелось снова к вам прийти.

3. Некоторые клиенты вредны для вашего бизнеса

Большинство компаний считают, что “чем больше клиентов, тем лучше”. Но некоторые клиенты просто вредны для бизнеса.

Компания ServiceGruppen, поставщик информационных услуг из Дании, с гордостью рассказывает свою историю:

Один из наших технических сотрудников прибыл к клиенту для выполнения работы по техобслуживанию, и к его большому удивлению клиент обошелся с ним очень грубо.

Когда он выполнил задание и вернулся в офис, то рассказал руководству о том, что произошло. Они незамедлительно расторгли договор с этим клиентом.

Так же, как и Келлер распрощался с разозленной дамочкой, которая не переставала жаловаться (но почему-то продолжала летать на Southwest), ServiceGruppen уволила плохого клиента. Заметьте, что это был даже не вопрос финансового расчета — потеряет компания деньги из-за этого клиента в долгосрочной перспективе или нет. Это был просто вопрос уважения, вопрос достоинства и вопрос хорошего отношения к своим сотрудникам.

4. Это приводит к плохому обслуживанию клиентов

Rosenbluth International, корпоративное турагентство, пошло еще дальше. Главный исполнительный директор Хал Розенблут написал отличную книгу о своем подходе под названием “Поставьте клиента вторым — Поставьте своих сотрудников первыми и проследите, чтобы они старались”.

Розенблут утверждает, что когда вы поставите своих сотрудников на первое место, то и они поставят клиента на первое. Поставьте сотрудников на первое место, и они будут рады своей работе. Сотрудники, которые рады своей работе, обслуживают клиентов лучше, потому что:

* Они больше заботятся о людях, включая клиентов
* У них больше энергии
* Они счастливы, т.е. с ними интересней говорить и вообще взаимодействовать
* Они более мотивированы

С другой стороны, когда компания и руководство постоянно принимают сторону клиентов, а не сотрудников, это дает им ясное посыл:

* Сотрудников не ценят
* Справедливо относиться к сотрудникам не так важно
* Сотрудники не имеют права на уважение со стороны клиентов
* Сотрудники вынуждены терпеть от клиентов всё что угодно

Когда превалирует такое отношение, сотрудникам становится наплевать на обслуживание. В такой обстановке по-настоящему хорошее обслуживание почти невозможно — всё, на что клиент может надеяться — имитация хорошего обслуживания. Вы знаете, что я имею в виду — учтивость только на поверхности.

5. Некоторые клиенты просто не правы

Герб Келлер соглашается, как показывает этот отрывок из книги “Чепуха” (отличная книга о Southwest Airlines):

Герб Келлер […] ясно дает понять, что его сотрудники стоят на первом месте — даже если это означает, что ему придется распрощаться с клиентами. Но ведь клиенты всегда правы? “Нет, не правы”, — отрезает Келлер. — “И я считаю, что это одно из самых больших предательств, которое только может совершить начальник по отношению к своим починенным. Клиент иногда не прав. Мы не держимся за таких клиентов. Мы пишем им и говорим: “Летайте другой авиакомпанией. Не издевайтесь над нашими людьми”.

Если вы все еще думаете, что клиент всегда прав, прочтите эту историю из книги Бетьюна “От худшей к первой”:

Одна стюардесса на рейсе Continental была оскорблена тем, что ребенок одного из пассажиров носил бейсболку с символикой нацистов и Ку-Клукс-Клана. Это было довольно оскорбительно, и поэтому стюардесса подошла к отцу ребенка и попросила его убрать бейсболку. “Нет, — сказал мужчина. — Мой ребенок может носить, что хочет, и мне наплевать, если это кому-то не нравится”.

Стюардесса пошла в кабину пилота и вызвала первого помощника пилота, который объяснил пассажиру правила Федерального управления гражданской авиации, согласно которым воспрепятствование члену экипажа при исполнении своих обязанностей является преступлением. Эта бейсболка вызывает чувство дискомфорта у членов экипажа и пассажиров и препятствует исполнению обязанностей стюардессы. И что бейсболку лучше убрать.

Он подчинился, но ему это не понравилось. Он написал много гадких писем. Мы предприняли все усилия, чтобы объяснить ему нашу политику и федеральные правила в отношении авиации, но он не желал слушать. Он даже появился в нашей дирекции, чтобы поговорить со мной. Я дал ему посидеть в вестибюле. Я не хотел с ним встречаться и не хотел его слушать. Он купил билет на наш самолет, и это значит, что мы доставим его туда, куда он хочет. Но если он будет вести себя грубо и оскорбительно, то пусть летит другой авиакомпанией.

Дело в том, что некоторые клиенты просто не правы, что компаниям без них лучше, и что руководитель, который принимает сторону неразумного клиента в противовес сотрудникам — это очень плохая идея, которая приводит к ухудшению обслуживания клиентов.

Так что ставьте на первое место своих сотрудников. И следите за тем, чтобы они ставили на первое место клиентов.