Сайт TechCrunch опубликовал замечательную статью Глена Келмана, главного исполнительного директора Redfin, под названием “Предприниматель 2.0″. Это вдохновило меня воспользоваться его идеей о том, что инвестирование в “серийных предпринимателей”, которые уже добились успеха, может и не быть такой отличной идеей, как это превозносят, и написать эту статью.

И его, и моя статья противоречат теории о том, что многие предприниматели, обогатившиеся за счет своего прошлого громкого успеха, но неугомонные и слишком молодые, чтобы умирать (или стать венчурными капиталистами, что почти одно и тоже), являются выигрышным вариантом для следующего большого дела.

Если смотреть поверхностно, то эту теорию “поддержки проверенного предпринимателя” трудно опровергнуть. С одной стороны, с точки зрения венчурного капиталиста, если вы финансируете серийного предпринимателя и он добивается успеха, вы “заранее знали”, что он проверенный. Если он потерпит крах, вы, по крайней мере, поддерживали кого-то по хорошей причине – то есть он был проверенным – поэтому вашим ограниченным партнерам не стоит слишком кипятиться.

Это гораздо лучше, чем поддержать начинающего предпринимателя, который потерпит крах – в этом случае вы просто сваляли дурака. (Также если вы поддерживаете начинающего предпринимателя и он достигает успеха, то все лавры достаются вам: “Это всё благодаря моим практическим советам и руководству”). Но как написал Глен, если задуматься, то великие компании, изменившие мир, такие как Hewlett-Packard, Apple, eBay, Microsoft, Google, Yahoo! и YouTube имели нулевой опыт по трем пунктам из официального списка квалификаций венчурного капиталиста: проверенная команда, проверенная технология и проверенная бизнес-модель.

Поэтому я хотел бы заявить о своей поддержке точки зрения Глена и помочь ему отстоять теорию о том, что предприниматели, обращающиеся за финансированием во второй раз, не обязательно поднимутся на вершины успеха.

• Серийные предприниматели пытаются доказать, что их первый успех не был счастливой случайностью. Вместо того чтобы начинать с основ технологии (”разве это не классно?”) или клиентов (”должен быть способ получше”), их причина существования – “Я докажу, что я талантлив”. Это паршивая причина для учреждения компании по сравнению с решением проблем человечества или изменением мира.
• Серийные предприниматели не могут отличить причинно-следственную связь от взаимозависимости. Главная причина раннего успеха может просто быть слепой и тупой удачей, но немногие это осознают и еще меньше – признают это. Таким образом, они получают людей с пустым высокомерием, которым просто повезло, вместо людей, которые по-настоящему проверены, а высокомерие – плохой спутник для предпринимателя.
• Серийные предприниматели, скорее всего, будут снова использовать те же методы. Как доказать ошибочность использования точно таких же методов, которые принесли им успех в первый раз? Например, если они в первый раз создали высокопроизводительный компьютер, они создадут высокопроизводительный компьютер и в следующий (NeXt) раз. Если в первый раз они работали с дилерами, они будут использовать дилеров и во второй. Если они всё роздали, чтобы привлечь внимание, и продали свою компанию более крупной, тупой и богатой компании, то они используют эту “бизнес-модель” снова.
• Серийные предприниматели не работают (не могут работать) так же усердно. Если у вас есть дом на 450 кв. метров, второй дом в Монтане, автомобиль, произведенный компанией, название которой заканчивается на “i”, жена, дети, то ваше отношение меняется. Действительно, отношение должно меняться, иначе люди никогда не смогут развиваться. Однако одно дело – работать, чтобы выжить, и другое – работать ради самореализации. Они могут сказать, что и в этот раз они так же голодны, но дело в том, что и в первый раз никто не спрашивал, голодны ли они.
• Серийных предпринимателей недостаточно трясет жизнь. Жизнь серийного предпринимателя хороша: они заходят, говорят, что их предыдущая компания была продана за “базиллион” долларов и что теперь они создают новую и что это привилегия и честь в нее инвестировать. Кто будет искать огрехи в их стратегии, когда Sequioia, Kleiner Perkins и другие уже выпускают предваряющие сделку перечни условий, а венчурные капиталисты поменьше пытаются к ним подлизаться? Никто. И это очень плохо, потому что никто не проверяет их здравомыслие.
• Серийные предприниматели выполняют новые, нетипичные для них функции в новых компаниях. Например, в первой компании человек был разработчиком, который стал вице-президентом по разработкам, который стал главным техническим директором. Только потому что у вас хорошо получалось разрабатывать микросхемы, не значит, что из вас получится хороший главный исполнительный директор в вашей следующей изумительной компании по разработке микросхем. Как пишет Глен в своей статье: “Это значит, что тем, что получалось у меня очень хорошо – разработка программных продуктов – я больше почти не занимаюсь, а тем, чему мне пришлось научиться – управлять людьми – я занимаюсь теперь постоянно”.
• Серийные предприниматели нанимают своих приятелей, которые работали с ними в первой компании. Таким образом, от перечисленных выше проблем страдает вся команда учредителей целиком. Людей, которые не знают, чего они не знают, мало и встречаются они редко, но стартапу нужны именно такие люди, чтобы выйти за границы возможного. Невежество – это не только блаженство, это еще и придает силы.

Однажды я услышал, как Майк Мориц из Sequoia объяснял, в какого рода предпринимателей он хочет инвестировать. Я перефразирую: “Парни до 30, которые создают продукт, который сами хотят использовать”. Аминь, бейби! Я голосую за пару парней или девчонок из Garage, которые представляют собой непроверенную команду, непроверенную технологию и непроверенный рынок.

Долгое время Канада была морокой. Я все еще помню, как год назад я участвовал в “собраниях, посвященных ценообразованию в Канаде”, на которых мы обсуждали, какие цены назначать на наши программные продукты для канадского рынка.

Канада – фантастическая страна, определенно более привлекательная (в смысле места жительства или людей, с которыми можно пообщаться), чем какая-либо другая, известная мне. Но для американских производителей это иностранное государство, со своей таможней и дистрибьюторами и да, обменом валюты. Десятилетиями американский доллар стоил больше канадского, поэтому проще всего было просто поднять цены. И вот у вас есть дополнительный денежный поток для компенсации возникающих трудностей.

Конечно, теперь канадский доллар дороже американского, так что с точки зрения маркетинга, Канада – это большая проблема. Когда на ценнике вашего товара написано $28, но вы пытаетесь продать его за $35 в Канаде, вы тем самым не иначе как раздражаете своих северных соседей. Когда вы запрещаете своим автодилерам из Детройта продавать машины приезжим канадцам, вы приводите их в бешенство.

Когда я рос в Буффало, у компаний там было три варианта на выбор при взаимодействии с канадцами (которые жили всего в 10 милях оттуда): они могли принимать канадскую валюту, но взимать плату за совершение сделки, они могли отказаться принимать канадскую валюту или же они могли принимать ее по такой же стоимости, что и американскую, хотя она стоила меньше.

Угадайте, какие компании завладели всем бизнесом.

Думаю, что сейчас у вас есть точно такой же выбор в отношении экспортируемых вами товаров. Если вы планируете заполучить справедливую долю рынка на Севере, вам лучше добиться равенства в ценах, даже если доставка товара туда обходится вам дороже.

Эта статья написана Гленом Келманом, президентом и главным исполнительным директором Redfin, стартапа, занимающегося торговлей недвижимостью. Ранее он был со-учредителем Plumtree Software, акционерной компании открытого типа, существующей при поддержке Sequoia, которая создала рынок программных продуктов для корпоративных Интернет-порталов.

Жизнь американцев, как однажды сказал Скот Фицджеральд, не имеет второго акта. Как сообщил Гари Ривлин из “Нью-Йорк Таймс” в своем описании Макса Левчина, со-учредителя Pay-Pal, Силиконовая Долина ничего не заметила. Больше компаний чем когда-либо создаются серийными предпринимателями. Второе пришествие дутого Интернет-явления Веб 2.0 стало своего рода незаконнорожденным ребенком Предпринимателя 2.0 – обогатившегося после своего успеха в 90-х, но неугомонного после своего отпуска. Венчурные капиталисты выстроились в очередь с предложениями о финансировании.

Хотя опыт предпринимателей, обращающихся за финансированием во второй раз, может снизить вероятность неудачи с 82% до 70%, как написано в одном исследовании, никто не заметил, что этот опыт также ограничивает величину успеха. Каждый колосс из Силиконовой Долины – Amazon, Apple, Dell, Ebay, Google, Microsoft, Oracle и Yahoo! – был основан 30-летними предпринимателями, обратившимися за финансированием в первый раз. Интернет-сервис Facebook был создан подростками.

Однако мы, тем не менее, настойчиво продолжаем верить в серийного предпринимателя, обладающего “прикосновением Мидаса”. Мы превращаем предпринимателей в знаменитостей, потому что мы охотнее верим в талант, чем в удачу. И мы склонны не замечать причины, по которым предприниматели, делающие вторую попытку, на самом деле хуже, а не лучше.

Например, предприниматели, делающие вторую попытку, настолько поглощены повторением своего успеха, что они производят посредственную идею там, где первая выросла естественным образом из проблемы, которая не давала им покоя. Некоторые становятся настолько одержимыми тем, какой замечательной была их первая компания, что тратят все свое время в попытке скопировать ее, а не создать нечто другое и новое. Они часто нанимают перегруженную специалистами команду из прошлых предприятий или страшно напрягаются для обеспечения достаточно быстрого роста, чтобы отвечать более высоким ожиданиям. Большинство бросаются в бой самостоятельно, без партнеров, от беспристрастности которых они зависели в своем первом начинании.

И несмотря на всю риторику о том, чтобы работать так же напряженно во второй раз, лишь немногие из идущих на вторую попытку обладают таким же уровнем безумного порыва, который помогал им в ранние, бедные годы своего первого стартапа. Большинство даже не пытаются. У одного моего друга была замечательная идея, он нашел деньги у своих прошлых инвесторов, а затем отправился в путешествие на яхте на три недели. Про другого подчиненные часто говорят, что он “занимается гольфом в открытом космосе” – выражение, означающее экзотический отдых, который простые смертные никогда не смогут себе позволить.

Скорее всего, никто не будет вас за это упрекать. В прошлый четверг я участвовал в собрании экспертной группы с одним предпринимателем, который создал три компании. Он сказал, что обычный процесс привлечения денег – это одна из немногих реальных проверок на здравомыслие, которой можно подвергнуть бизнес-план. Но его нынешняя компания никогда не подвергалась такой проверке: благодаря своему опыту, сказал он, он смог привлечь капитал прежде, чем на самом деле понял своих целевых клиентов.

Я даже не уверен, что опыт, который инвесторы, по их мнению, покупают, является нужного рода опытом. Я знаю это по своей собственной карьере. Как и в случае того предпринимателя из Pay Pal, мой интерес ко второму стартапу частично является попыткой стать главным исполнительным директором. Это значит, что тем, что получалось у меня очень хорошо – разработка программных продуктов – я больше почти не занимаюсь, а тем, чему мне пришлось научиться – управлять людьми – я занимаюсь теперь постоянно.

Тем временем, некоторые вещи, которым я научился, особо мне не помогли. Председатель компании, в которой я был со-учредителем в 1997 г., часто жаловался, что “ты даже не знаешь, чего ты не знаешь”. Но незнание трудностей стартапов помогает новоиспеченным предпринимателям замахиваться на великое. Как только вы узнали свои ограничения и задумались о своей блестящей новообретенной репутации, вы начинаете вести себя осторожно.

Конечно, ничто из сказанного не помешает предпринимателю учредить еще одну компанию. Описание своей депрессии Чарльзом Диккенсом – маленький ребенок внутри, который никак не перестанет плакать – всегда казалось мне лучшим описанием неутолимой неудовлетворенности предпринимателя этим миром, который мог бы быть гораздо лучше.

И это, вероятно, не помешает многочисленным предпринимателям, делающим вторую попытку, добиться безопасного и прибыльного исхода. Но чтобы быть по-настоящему великим, предполагаю, что им придется забыть кое-что из того, чему они с таким трудом научились.

Способность бренда выделяться на рынке увеличивает его шансы на то, чтобы выделяться и в сознании потребителя. Мы живем в мире чрезмерной коммуникации, где на каждого из нас ежедневно обрушиваются сотни брендовых, рекламных и новостных посланий. Если ваш бренд выглядит точно так же, как и почти все остальные, его, скорее всего, не заметят.

Выглядеть так же, как все, может быть хорошей стратегией для 13-летней школьницы, но не для бренда, который стремится к успеху на рынке.

Визуальные отличия важны по трем причинам.
1. Они позволяют людям заметить ваш бренд на переполненном рынке.

2. Ставят вас в уникальное положение.

3. Напоминают клиентам о вашем бренде каждый раз, когда вы видите визуальные отличия.

Уникальные визуальные отличия обычно создаются тогда, когда вы берете стандартный внешний вид и ставите его с ног на голову.

Например, возьмем пиво. В основном, пиво потребляют в полулитровых кружках, бутылках или банках. Всё это тара с мужским характером. Но не Stella Artois. Stella подается в изящной чаше из нежного стекла на ножке. Кружка с пивом Stella Artois выглядит скорее как бокал для вина или стакан для холодного чая. Конечно, у создания такого бокала есть много технических и исторических причин. Чаша, а также особый ритуал разливания пива Stella позволяют пиву течь, дышать и создавать нужную пену. Как написано на их веб-сайте: “Наше пиво не только имеет отличный вкус, но и выглядит чудесно”.

Рекламщики Stella могли бы написать: “Наше пиво не только имеет отличный вкус, но и выглядит по-другому. А выглядеть по-другому – это то, что построило наш бренд в сознании потребителей”.

Люди видят чашу с пивом Stella и говорят: “Ого! Что это вы пьете?” Такой бокал, конечно, не для всех. Построение сильного бренда требует жертв. Отказавшись от глушащей пиво развеселой братии и их баров, Stella Artois смогла сфокусироваться на верхнем сегменте рынка и вывести свой бокал в широкое обращение.

Сначала барам не хотелось возиться с бокалами Stella, потому что они сделаны их хрупкого стекла, их неудобно мыть и нельзя хранить так, как обычные полулитровые кружки. Но Stella держалась своих принципов и своих чаш. И ее преданность окупилась ей сполна. (Никто не говорил, что исполнение хорошей стратегии будет легким).

Многие бренды построены на выдающихся визуальных отличиях:

- Кусочек лайма на бутылке пива Corona.
- Изгибы бутылки Кока-Колы.
- Решетка Мерседеса.
- Решетка БМВ.
- Браслет часов Rolex.
- Узкий корпус телефона Razr.
- Маленькая банка напитка Red Bull.

Часто уникальные визуальные отличия можно создать с помощью цвета:

- Зеленый пиджак на чемпионатах по гольфу Masters.
- Красная шапочка кардинала.
- Белые наушники iPod.
- Оранжевые ручки ножниц Fiskars.
- Фиолетовые таблетки Nexium.
- Коричневые грузовики курьерской службы UPS.
- Изображение мишени на супермаркетах Target.
- Золотистые пиджаки риэлтерской компании Century 21.

Почему гибрид Toyota Prius обогнал по продажам гибрид Honda Civic более чем 3 к 1? Потому что внешний вид Prius отличает его от любой другой машины на дороге (вы не отличите обычный Civic от гибрида, если не нагнетесь и не поищите небольшую надпись на заднем бампере).

Один автомобильный эксперт объяснил мне превосходство Prius над Civic таким образом: “Потребителям не нужен гибрид. Им просто нужна машина, которая выглядит, как гибрид”.

Конечно, потребители покупают гибриды, потому что они хотят сделать что-то хорошее для окружающей среды. Но они также хотят убедиться в том, чтобы каждый встречный на дороге знал, что они делают что-то хорошее для окружающей среды. Самая большая ошибка, которую совершают производители автомобилей в отношении гибридной технологии – это то, что они переделывают обычные модели в гибридные. Им нужно придумывать новые модели и новые наименования, или даже совершенно новые бренды.

Визуальные отличия также помогают создать сильный бренд второго ряда. После успешного запуска Red Bull сотни компаний, включая Кока-Колу, заполонили рынок брендами “у-меня-тоже-есть-энергетический-напиток”. Все бренды “у-меня-тоже-есть-энергетический-напиток” копировали Red Bull и его маленькую банку на 8,3 унции. (Маленький размер – хороший визуальный символ для энергетического напитка, потому что это подразумевает, что напиток – сильнодействующий. Но зрительный образ маленькой банки принадлежит Red Bull).

Лучший способ построить сильный бренд второго плана – это сделать его другим. Именно это сделал напиток Monster. Он первым представил банку на 16 унций и само понятие “16 унций”. Сегодня Monster – бренд номер два в категории энергетических напитков. После успеха Monster все бросились на рынок со своими собственными большими банками, но это уже не имело значения. Добычу получают бренды, которые первыми запечатлелись в умах потребителей, и эти бренды – Red Bull и Monster.

Отличаться от других – это работает не всегда. Законы маркетинга не всегда гарантированно работают на 100%. Всегда есть исключения. Одно из таких исключений – Pontiac Aztek, автомобиль, который, конечно же, отличался от Edsel, но достиг практически такого же успеха. За отличительными особенностями должна стоять стратегия. Мамочки из пригородов, управляющие SUV, не стремятся быть другими. Их 13-летние дочери умерли бы от смущения.

С другой стороны, молодые городские владельцы машин хотят выделиться, поэтому Scion, автомобиль с довольно странными формами и бренд, направленный на молодежь, продается отлично.

Отличаться от других – это может показаться рискованной затеей, а ваши каналы распространения могут просто ужаснуться, но в итоге это может стоить того.

Если вы отличаетесь от других, это может убить вас в средней школе, но не в сознании потребителя – именно там, где и создаются сильные бренды.

Вчера вечером я зашел в один ресторан в Нью-Йорке, где проходил званый ужин. По окончании ужина около 40 человек слушали выступающего.

Зал был мертв. Люди растянулись на своих креслах. Один парень сидел с опущенной головой. Другие отвернулись от выступающего или занимались своими Айфонами.

В тот момент они не ощущали себя маркетологами, но они, конечно же, ими являлись. Они проводили маркетинг себя самих перед выступающим, представляя себя незаинтересованными, усталыми и невосприимчивыми. Наверняка, они получили очень мало в смысле повышенной энергии или энтузиазма от человека, которого якобы пришли послушать.

Каждый раз, когда вы заходите на собрание, соглашаетесь поучаствовать в коммерческом звонке, проводите собеседование с соискателем или общаетесь с консультантом, вы занимаетесь маркетингом. Вы либо продаете историю своего энтузиазма и внимания, либо нет. И чаще всего вы получаете именно столько, сколько вы сами вложили.