10 вопросов Джеффри Пфефферу

Автор: Гай Кавасаки
оригинал статьи
от 13 июля 2007 г.

Джеффри Пфеффер – профессор, специализирующийся в области поведения работников в организации, из Высшей школы бизнеса Стенфордского университета. Он является автором или соавтором двенадцати книг. Д-р Пфеффер получил степень бакалавра и магистра наук в университете Карнеги-Меллон и докторскую степень в Стенфорде.

Он начал свою карьеру в школе бизнеса Университета Иллинойса, затем преподавал в Калифорнийском университете в Беркли и работал в качестве внештатного преподавателя в Гарвардской школе бизнеса, Сингапурском университете управления, Лондонской школе бизнеса и в Высшей школе бизнеса (IESE) в Барселоне.

В настоящее время д-р Пфеффер является членом совета директоров компаний Audible Magic и SonoSite (SONO) и публикует ежемесячную колонку о вопросах менеджмента под названием “Человеческий фактор” в деловом журнале Business 2.0, принадлежащем Time-Warner и выходящем тиражом в 650 тыс. экземпляров. Это интервью основано на его последней книге “О чем они думали? Нетрадиционная мудрость о менеджменте” (What Were They Thinking?: Unconventional Wisdom About Management).

1. Вопрос: Почему компании совершают глупости?

Ответ: Во-первых, они игнорируют эффект обратной связи. В последнее время проявляется много интереса к тому (и вызывает откровенное удивление), что сейчас программисты в Индии стоят очень дорого и их зарплаты быстро растут. Люди забыли про спрос и предложение? Если все переедут работать в Индию, что, по мнению компаний, тогда произойдет? Или, если взять другой пример, когда компании урезают пенсионные льготы и люди не могут себе позволить уйти на пенсию, то угадайте, что будет – они не будут уходить на пенсию.

Во-вторых, компании часто игнорируют взаимозависимость или взаимосвязь между действиями в одной части компании и действиями в другой. Поэтому хотя одни департаменты пытаются урезать расходы на льготы, другие обеспокоены набором персонала и сохранением достаточного количества квалифицированного персонала. Может, этим двум частям начать работать сообща?

В-третьих, многие компании предполагают, что поощрения – это ответ на все вопросы, и поэтому используют очень механистическую модель человеческого поведения. Это тоже неправильно.

2. Вопрос: Что делают компании, чтобы поумнеть?

Ответ: Компании учатся так же, как и люди – пробуют новое и смотрят на результат. Для этого требуется, во-первых, терпимость к неудачам, поскольку обучение по определению означает осуществление того, что вы плохо знаете.

Во-вторых, требуется структурированный самоанализ – оценка действий и событий, чтобы не воспроизводить один год практического опыта 20 раз, а чтобы люди и компании со временем накапливали знания.

3. Вопрос: Как остановить правонарушения в организациях (как, например, в “Энрон”)?

Ответ: Интересно, что мы имеем мало социальных санкций против должностных проступков по сравнению с правовыми и финансовыми. Руководители компаний, которые отсидели срок, снова на телевидении и все еще являются знаменитостями. И что самое главное, коллеги их не сторонятся.

Похоже, что превалирующее настроение таково, что покуда люди сохранили достаточно богатства, они могут купить себе путь назад, жертвуя своим временем и деньгами. Если мы серьезно относимся к соблюдению норм, то должны существовать реальные санкции. В военных академиях нарушение важных норм карается исключением или общественным изгнанием, как, например, отдельный прием пищи. Для большей части корпоративного мира это не применяется или еще не применяется.

4. Вопрос: Как добиться того, чтобы компания поступала честно?

Ответ: Начать с того, чтобы руководители говорили правду – это включает в себя признание того, чего они не знают и что они сделали неправильно. Невозможно обеспечить успешное управление, если не известно, что у вас происходит на самом деле. Но для лжи требуется двое: один врет, а другой дает понять, он хочет это вранье услышать. Поэтому не следует наказывать людей за возникающие проблемы или за то, что они сообщают вам плохие новости. Вам нужно не “убивать гонца”, а благодарить его за то, что он пролил свет на определенные вопросы или проблемы.

5. Вопрос: Какой лучший способ улучшить отношения с клиентами?

Ответ: Это, в общем-то, очень просто – по-настоящему заботьтесь о клиентах! Я уверен, что все вы слышали записанную фразу: “Ваш звонок очень важен для нас”. Ну если бы этот звонок был действительно так важен для компании, которая записала это сообщение, то они бы ответили на него через какое-то разумное время, вместо того, чтобы включать музыку или обрушивать на вас рекламные сообщения. Когда вы совершаете ошибку, исправьте ее и признайте свою вину. Говорите правду. Кстати, хуже всего с этим справляются авиакомпании, за некоторыми исключениями.

6. Вопрос: Думаю, я знаю, что вы ответите, но все таки что важнее: программное обеспечение по управлению связями с клиентами или рекрутинг и подготовка?

Ответ: Перед тем как научиться управлять связями с клиентами с помощью какой-то программы, сначала нужно построить эти связи. А любые связи, по большей части, создаются людьми. Поэтому самые важные шаги в торговле – или во многих отраслях – это расстояние между клиентом и продавцом, или человеком, который обслуживает клиента. Благодаря найму лучших людей, которые, скорее всего, останутся в компании, и инвестированию в их подготовку вы сможете создать связи, управлять которыми может программное обеспечение. Но без этих первых шагов ничего не получится.

7. Вопрос: В чем ключ к глобальной конкурентоспособности?

Ответ: Данные по этому вопросу очевидны – компании принимают решение о местоположении своих научно-исследовательских отделов в зависимости от наличия таланта. Это важнее налоговых льгот и конечно же важнее оплаты труда. Если бы местоположение выбиралось исходя из издержек, то Силиконовая долина была бы пустой. Лучший способ создания человеческого капитала – путем образования, как начального, так и среднего, а также высшего образования поистине мирового класса. Это стоит денег, но оно того стоит.

8. Вопрос: Какова истинная роль руководителя?

Ответ: Развивать других и их таланты и создавать такой климат, в котором люди способны и хотят делать то лучшее, на что они способны. То есть не просто принимать все решения самостоятельно, подобно некому “царю солнца”, который поглощает весь свет и все внимание.

В реальности иногда, как демонстрирует оркестр Orpheus Chamber, лауреат премии “Грэмми”, лучшее руководство – это как можно меньше руководства. Ни одно семя не может дать всходы, если его каждую неделю выкапывать и проверять; чтобы люди могли придумать что-то новое и эффективно работать, иногда им нужно немного времени, пространства и ресурсов.

9. Вопрос: Как оздоровить компанию?

Ответ: Как говорил покойный Питер Друкер, без клиента нет бизнеса. Оздоровить компанию, в основном, значит сделать им замечательное ценностное предложение – дать им больше, чем они ожидают. Лучшие товары, лучшие услуги, больше внимания, чем у конкурентов. Все это трудно сделать, если вы временно увольняете работников. Люди – лучшие люди – направятся к выходу. И нельзя срезать углы на пути к успеху, потому что такую стратегию слишком просто повторить. Посмотрите на “Сингапурские авиалинии” – они способны брать большую плату за такие же рейсы, потому что они предоставляют превосходный продукт и опыт. Хотелось бы, чтобы больше компаний раскусило их секрет.

10. Вопрос: Но что если нет вины компании в том, что люди не покупают, не летают и т.д.? Что тогда делать?

Ответ: Если вы собираетесь провести временные увольнения, то сделайте это один раз, расскажите об этом конкретным людям, которых уволят, сделайте это с сочувствием и щедростью, и двигайтесь дальше. Но чаще всего организации способны найти способы избежать увольнений – например, несколько сократить рабочие часы для всех, сократить некоторые переменные заработной платы или найти способ захватить долю рынка у своих конкурентов.

Если уж Southwest Airlines смогла пережить 11 сентября без увольнений в отрасли, авиационной отрасли, которая была разорена, то я вообще не понимаю, зачем нужны увольнения. Но обычно происходит так – объявляют количество сотрудников, подлежащих увольнению, из-за чего все встревожены и не могут сосредоточиться на работе, и часто при увольнении человека сопровождают до дверей, поэтому они не могут попрощаться, и все это вызывает у оставшихся “вину выжившего” и лишает их мотивации.

11. Вопрос: Каковы черты хорошей рабочей недели и хорошей политики в области отпусков?

Ответ: Мы живем в мире, где идеи и инновации ценятся превыше всего. Но люди не могут работать творчески, если они истощены. А когда люди работают, то они устают, совершают ошибки. Если мы чему и научились у движения за управление качеством, то это то, что цена обнаружения и исправления ошибок выше, чем цена их предотвращения. Поэтому предоставляйте людям свободное время. И кстати, молодое поколение хочет еще и жить, а не только работать. Равновесие между работой и жизнью – это замечательный способ привлечь и удержать замечательных людей.

12. Вопрос: Каковы черты хорошей системы вознаграждений?

Ответ: Вознаграждения должны быть достаточно большими, чтобы предоставить повод для празднования успеха, но не слишком большими, чтобы не исказить их поведение. Любые поощрения могут включать признание и прочие вещи помимо денег. Компании постоянно попадают в неприятности, создавая слишком мудреную систему поощрений.

Поощрения путем продажи акций сотрудникам действительно были наградой для руководителей за поднятие цены на акции – но только зачастую это длилось недолго и осуществлялось путем искажения показателей прибыли. Осторожно относитесь к тому, за что вы платите – вы можете как раз это и получить.

13. Вопрос: Что можно сказать о компании, если она просит кандидата на должность с 20-летним стажем предоставить вкладыш к вузовскому диплому с полученными оценками?

Ответ: Честно говоря, ни найм на основании резюме (должности, которые человек занимал, и диплом, который он получил), ни найм на основании оценок, полученных в вузе, не имеют особого смысла. В случае наличия 20-летнего опыта, нужно убедиться не только в том, что человек сделал, но также и как он это сделал (а сделать это в нашем мире, когда юристы советуют предыдущим работодателям сильно не распространяться, довольно трудно), и что самое главное – на что он способен в будущем.

Каждый генеральный директор когда-то стал им впервые, а это означает, что компания должна была решить, что “прошлый опыт” (в данном случае опыт работы генеральным директором) не является требованием – и то же самое для каждой должности. Во втором случае оценки, в основном, показывают, может ли человек хорошо учиться. В отношении школ бизнеса и МБА – в области, которую я знаю лучше всего – существует слишком мало доказательств тому, что оценки в школе обуславливают успех в карьере, а если и найдены положительные подтверждения в некоторых исследованиях, то они невероятно малы.

Что касается найма, ответ заключается в том, чтобы прояснить для себя соответствующие модели поведения, а затем провести тест на эти модели поведения – либо используя рабочие ситуации, либо вопросник, цель которого – определить, как человек вел себя или повел бы себя в соответствующих ситуациях.

14. Вопрос: Какую роль в управлении организацией должны играть бюджеты?

Ответ: Бюджеты должны быть рекомендациями общего порядка. Как всякие жесткие правила, они становятся предметом манипуляции. Люди откладывают здравые поступки на потом, распределяют расходы, прячут продажи и т.д. А также бюджеты часто поощряют лишь лучших предсказателей и переговорщиков. Пока целевые показатели установлены достаточно низко, можно получить “бюджет”, при этом теряя свою долю на рынке и приближаясь к банкротству.

15. Вопрос: Как людям следует оценивать результаты работы компании?

Ответ: Сопоставляя их с результатами аналогичных компаний и с собственными устремлениями. Компании, как карта сбалансированных показателей, зависят от клиентов, работников, инвесторов, поставщиков и других лиц в общей экосистеме. Неправильно было бы отдавать предпочтение одной из этих групп. Верность бренду и лояльность работников – это реальные активы, даже если они и не отражаются в балансовом отчете и отчете о прибылях.

Просто посмотрите на Apple Computer в отношении ее продуктов или на компанию DaVita, занимающуюся почечным диализом, в которой мало открытых вакансий для медсестер, потому что это замечательное место работы. Как уже давно отметил Герб Келлегер из Southwest Airlines, если вы заботитесь о своих людях, то они будут заботиться о клиентах, которые будут к вам возвращаться, что порадует ваших акционеров. Это все взаимосвязано.

16. Вопрос: Какую роль в управлении организацией играет стратегическое планирование?

Ответ: Делать правильные вещи важно, а здесь и нужна стратегия. Но различает компании исполнение – делать правильные вещи хорошо. В конце концов, каждый футболист научен забивать много голов. Причина, по которой этого не происходит, кроется в исполнении – они теряют мяч, их блокируют, они занимают неверную позицию и т.д. Итак, успех зависит от исполнения – от способности добиваться намеченного.

Еще статьи на эту тему:
16 вопросов, которые следует себе задать, общаясь с клиентами
Вы эгоманьяк? 10 вопросов Стивену Смиту
Социальное предпринимательство: 10 вопросов Дэвиду Борстайну
Понравилось? Подпишись на обновления блога.

ФигняТак себеНеплохоХорошоОтлично (Оценили 5, среднее: 3.4 из 5)
Loading ... Loading ...

Комментарии

Один комментарий на статью “10 вопросов Джеффри Пфефферу”

  1.   Интересно почитать (27.08.2007) by Блог Димка - Август 27th, 2007 11:41 дп

    [...] 10 вопросов Джеффри Пфефферу. В настоящее время д-р Пфеффер является членом совета директоров компаний Audible Magic и SonoSite (SONO) и публикует ежемесячную колонку о вопросах менеджмента под названием “Человеческий фактор” в деловом журнале Business 2.0, принадлежащем Time-Warner и выходящем тиражом в 650 тыс. экземпляров. Это интервью основано на его последней книге “О чем они думали? Нетрадиционная мудрость о менеджменте”. [...]