Итак, вы занялись бизнесом, поставили на ноги свою компанию, и все идет хорошо. Вы начали нанимать персонал или, как мы, вы начали продавать франшизы на подразделения своей компании. Вот здесь и начинается самое интересное! До сих пор вы самостоятельно отвечали за судьбу маркетинга. Все, что вы делали в области маркетинга, касалось только вас – ну и что, если вы немного напортачили? Вы двигаетесь дальше, и никто на вас не орет. Теперь все немного изменилось… у вас есть персонал или франшизы, и все смотрят на вас как на эксперта. Вы чувствуете давление, оно реально ощутимо. Вам непременно нужно иметь ответы на все вопросы, то есть буквально на все вопросы.

На вас будут смотреть как на оракула в делах маркетинговых. Что работает для этого бизнеса, что не работает, с кем связаться, чтобы это осуществить, и когда? Мириады вопросов… но в реальности от вас нельзя ожидать, что вы будете знать все ответы, и как вам тогда руководить компанией, претворяя в жизнь маркетинговый план и не выглядя при этом откровенным хвастуном? Как освободиться от этого давления и заставить свой маркетинговый план работать на вас так, чтобы он не был для вас чрезмерно обременительным делом.

Все просто – вам нужно слушать.

Нет, правда. Это очень просто! Помните, что на каждый маркетинговый ход, который вы применили, будет еще 3, которые вы еще не опробовали – один из них обязательно окажется самым новым ходом в вашем арсенале. Поэтому вам следует держать ухо в остро и выяснить, что появилось нового и что получается у других из того, что вы еще сами не пробовали, а чтобы это сделать, вам нужно прислушиваться к тому, что происходит в большом и старом мире маркетинга вокруг вас.

Здесь как раз и проявляется ценность командной работы, и поверьте мне, что это очень даже существенное изменение – перейти от работы в качестве самостоятельного бизнесмена к работе в команде, которая ведет компанию в едином направлении… Иногда кажется, что вы все связаны вместе в единую человеческую массу, это как соревнования по бегу на трех ногах, когда все участники привязаны друг к другу за ноги… вы знаете, куда вы направляетесь, но боже! что за работа – совместно и при этом эффективно добраться до финиша!

Теперь ваша работа заключается в том, чтобы переключаться с “выполнения” на “проверку”, потом на “уговоры”, далее на “слушание и обучение”… и да, это нелегкий переход, но оправдывающий себя с лихвой, если вы способны его осуществить.

Итак, с чего начать осуществлять эту метаморфозу? Начните с таких мыслей – одна пчела может с радостью делать мед самостоятельно, но рой пчел вместе наделает меда на тонны больше. И вот с таким отношением вам и нужно начинать… работать вместе, слушать, собирать замечательные идеи, которые витают вокруг вас, и реализовывать их, чтобы команда работала сообща.

Теперь поднимите руку те, кто ненавидит слово “синергия“!

Да, то самое старое грязное слово “синергия” – от него попахивает восьмидесятыми, не так ли? “Ну да, точно, мы должны собрать всю синергию вместе на этот проект Таркин, да-да!” Перед вами вырастает образ яппи, который говорит по телефону размером в кирпич? Хмм, передо мной тоже, но справедливости ради надо сказать, что это ужасное слово до сих пор имеет большую ценность, в том смысле, что вам нужно соединить все ниточки, идущие от членов вашей команды, чтобы между ними зародилась синергия… Это ваша задача, чтобы члены команды научились слушать друг друга. Нужно, чтобы они начали подпитываться энергией, исходящей от других.

Пусть это будет “энергетической синергией”!

Как только это чувство потечет в кругу членов вашей команды, тогда и только тогда потекут и идеи. Это ваша задача, чтобы ваши усилия в сфере маркетинга “текли и росли” (наступила пора расцвета, не так ли?), но вы не должны душить маркетинговые инициативы, исходящие от каких-либо сотрудников вашей компании… не позволяйте маркетинговым идеям и предложениям просто вариться в отделе маркетинга. Конечно, это их задача – воплощать эти идеи, но идеи должны исходить изо всех уголков компании, от комнаты, куда приходит почта, до кабинета, в котором проходят собрания совета директоров. Сделайте свою команду чемпионами по маркетингу, и пусть это будет частью корпоративной культуры по мере вашего роста.

Как большому старому боссу компании, вам надлежит работать с командой по маркетингу, чтобы выбирать, какие идеи реализовывать, но вам необходимо сделать так, чтобы люди могли слушать друг друга… вам нужно поощрять появление новых идей… каждый месяц устраивать соревнование на лучшую маркетинговую идею, победитель которого получает бутылку шампанского. Организуйте открытый форум для обмена маркетинговыми идеями, одну неделю в месяц проводите мозговой штурм на предмет маркетинга, чтобы по всей компании летали электронные письма, полные новых предложений… но главное в том, чтобы в конце дня сесть и послушать. Нет смысла просить ваших сотрудников или приобретателей франшизы представлять хорошие идеи, если вы просто будете сидеть перед ними как избалованный ребенок, заткнувший уши пальцами и кричащий: “Ла-ла-ла, я вас не слышу!” Кому захочется предлагать новые идеи, если вы все равно их порвете и растопчете?

Найдите способ опробовать новые идеи. Может, устроить что-то с помощью YouTube? Давайте, оторвитесь! Хотите проверить, действует ли реклама в местной газете? Сделайте это локально, применительно к подразделению, отданному во франшизу, и если результаты отличные – запустите рекламу по всей сети, поделитесь своим замыслом. Если не сработало, объясните почему и двигайтесь дальше к новой идее. Но постоянно слушайте и добивайтесь того, чтобы членам вашей команды было легко обмениваться идеями. Никогда не знаешь заранее – а что если компьютерщик из ИТ-отдела кое-что знает о “классном новом инструменте маркетинга под названием “блог”? Или, возможно, секретарь, отвечающий за почту, увидел замечательную маркетинговую стратегию, которая пришла по почте из какой-то компании? Или один приобретатель франшизы рассказал другому о некой фирме, не являющейся для вас конкурентом, которая недавно успешно провела рекламную кампанию. Только слушая вы узнаете, что есть нового и что творится вокруг вас.

Когда вы по-настоящему начнете слушать своих сотрудников и приобретателей франшизы, не останавливайтесь, пробуйте и смотрите на результаты. Это как минимум облегчит ваше бремя быть всевидящим и вездесущим оракулом в делах маркетинговых, и, без всякого сомнения, именно это бремя и хотят снять со своих плеч большинство руководителей компаний, не подрывая при этом своего авторитета как главы компании.

Понимание границ своего бренда. Что вы можете, а что не можете делать, и что вы должны и не должны делать со своим брендом, когда дело доходит до запуска второго бренда.

В нашей консалтинговой практике мы работаем с крупными компаниями, малыми компаниями, старыми компаниями и новыми компаниями. И хотя действующие законы брендинга никогда не меняются, законы, наиболее подходящие для конкретного клиента, часто меняются. Что может сработать для одного бренда, не обязательно сработает для другого.

Чаще всего неприятности случаются с законом второго бренда. Запуск второго бренда – мощный инструмент для укрепления влияния, успеха и роста компании. Но компании часто неправильно понимают то, когда второй бренд становится необходим. Компании, которым следует запустить второй бренд, часто этого не делают, а компании, которым этого делать не следует – часто его запускают.

Компании следует запустить второй бренд, когда ее первоначальный бренд так сильно укрепился в сознании людей, что новая идея не подорвет его значения. Но иногда запуск второго бренда – что может быть стратегически здравой идеей – сбивает компанию со своего главного курса и требует чрезмерно большого времени и внимания со стороны руководства.

Перед запуском второго бренда вашей компании важно проанализировать пять следующих качеств бренда:

1. Размер

Большие компании извлекут большую выгоду из запуска второго бренда. Малые компании больше потеряют.

2. Возраст

Старым компаниям нужно запускать вторые бренды, чтобы выйти на новые рынки. Новым компаниям нужно завоевать существующий рынок, прежде чем переходить к новым.

3. Конкуренция

Компании, у которых много активных конкурентов, больше нуждаются во вторых брендах, чем компании, у которых конкурентов меньше и они менее активны.

4. Возможность

Чем больше возможность, тем важнее использовать второй бренд. Чем незначительней возможность, тем больше путаницы привнесет второй бренд.

5. Ресурсы

Человек, погнавшийся за двумя зайцами, не поймает ни одного. Если только он не наймет второго человека. Может ли ваша компания позволить себе ресурсы, необходимые для запуска второго бренда? А ресурсы означают не просто деньги для второго маркетингового бюджета, а также дополнительное время и внимание руководства.

“Кока-Кола” поступила разумно, сделав Diet Coke своим вторым брендом, вместо усиления горизонтального развития. А вот для Snapple было бы глупо дать Diet Snapple второе фирменное наименование. (Обычно крупным компаниям следует запускать вторые бренды, а малым компаниям – нет).

“Дженерал Электрик”, компания, которой более ста лет, способна выжить с одним брендом потому, что в большинстве категорий она не имеет активных конкурентов. Но GE порубили в капусту в секторе крупных промышленных компьютеров потому, что она столкнулась с IBM и другими активными конкурентами (компании, у которых есть активные конкуренты, нуждаются во втором бренде).

“Тойоте” был нужен второй бренд, чтобы выйти в верхний сегмент рынка автомобилей класса “люкс” (Lexus), а также третий бренд, чтобы спуститься в нижний сегмент рынка к модным, хипповым машинам для молодежи (Scion). Но Lexus поступает мудро, когда акцентирует свой бренд, используя для своих седанов, SUV и спортивных машин номера моделей вместо новых брендов (автомобили класса “люкс” и модные автомобили представляют собой большие возможности, которые заслужили новый бренд).

Важно понять мир брендинга, но знать, куда может выйти ваш бренд – еще важнее.

Каждая маркетинговая компания ограничена в ресурсах, когда дело доходит до ИТ технологий. Самое классное в использовании вики-сайта¹ для маркетинга – это то, что вики не требует помощи в обслуживании со стороны ИТ специалиста или интернет-менеджера. Установите и начинайте совместную работу онлайн. Вот несколько способов использования нашего вики-сайта, и есть, наверное, еще дюжина способов, которые в этот список не вошли.

1. Создайте руководство по стилю оформления
2. Способ распространения своей векторной графики
3. Экстранет для вашего рекламного агентства для обмена содержимым, для общего доступа к компьютерам и конечными результатами
4. Работайте над содержанием веб-сайта совместно с коллегами
5. Создайте страничку для прессы
6. Совместно составляйте пресс-релизы
7. Документируйте весь процесс (как вы загружаете пресс-релиз, пишите в блог, где хранится ваш стенд, где находятся ваши рекламные коды?)
8. Запланируйте мероприятие: все подробности, такие, как время, место, персонал, доставка, УРЛы, контактные данные и т.д.
9. Сделайте отчет о результатах своих рекламных кампаний
10. Документируйте каждый свой шаг в рамках кампаний Google Adwords, чтобы вы могли вернуться к ним позднее и отменить все изменения или понять, почему ваша кампания принесла именно такие результаты
11. Создайте вики-сайт для партнеров-промежуточных продавцов
12. Запишите свои мысли, соберите идеи, составьте гениальную маркетинговую стратегию
13. Делитесь информацией о конкурентах, их ценах, УРЛах, их сильных сторонах и слабых местах
14. Распространяйте маркетинговые материалы среди членов своей группы сбыта (у нас, в общем-то, нет своей группы сбыта, но если бы она была… то она была бы замечательной!)
15. Давайте оценку, комментируйте и дополняйте работу своих коллег на вики-сайте.

¹Вики — веб-сайт, структуру и содержимое которого пользователи могут сообща изменять с помощью инструментов, предоставляемых самим сайтом. Крупнейший и известнейший вики-сайт — Википедия. – Прим. переводчика

Джеффри Пфеффер – профессор, специализирующийся в области поведения работников в организации, из Высшей школы бизнеса Стенфордского университета. Он является автором или соавтором двенадцати книг. Д-р Пфеффер получил степень бакалавра и магистра наук в университете Карнеги-Меллон и докторскую степень в Стенфорде.

Он начал свою карьеру в школе бизнеса Университета Иллинойса, затем преподавал в Калифорнийском университете в Беркли и работал в качестве внештатного преподавателя в Гарвардской школе бизнеса, Сингапурском университете управления, Лондонской школе бизнеса и в Высшей школе бизнеса (IESE) в Барселоне.

В настоящее время д-р Пфеффер является членом совета директоров компаний Audible Magic и SonoSite (SONO) и публикует ежемесячную колонку о вопросах менеджмента под названием “Человеческий фактор” в деловом журнале Business 2.0, принадлежащем Time-Warner и выходящем тиражом в 650 тыс. экземпляров. Это интервью основано на его последней книге “О чем они думали? Нетрадиционная мудрость о менеджменте” (What Were They Thinking?: Unconventional Wisdom About Management).

1. Вопрос: Почему компании совершают глупости?

Ответ: Во-первых, они игнорируют эффект обратной связи. В последнее время проявляется много интереса к тому (и вызывает откровенное удивление), что сейчас программисты в Индии стоят очень дорого и их зарплаты быстро растут. Люди забыли про спрос и предложение? Если все переедут работать в Индию, что, по мнению компаний, тогда произойдет? Или, если взять другой пример, когда компании урезают пенсионные льготы и люди не могут себе позволить уйти на пенсию, то угадайте, что будет – они не будут уходить на пенсию.

Во-вторых, компании часто игнорируют взаимозависимость или взаимосвязь между действиями в одной части компании и действиями в другой. Поэтому хотя одни департаменты пытаются урезать расходы на льготы, другие обеспокоены набором персонала и сохранением достаточного количества квалифицированного персонала. Может, этим двум частям начать работать сообща?

В-третьих, многие компании предполагают, что поощрения – это ответ на все вопросы, и поэтому используют очень механистическую модель человеческого поведения. Это тоже неправильно.

2. Вопрос: Что делают компании, чтобы поумнеть?

Ответ: Компании учатся так же, как и люди – пробуют новое и смотрят на результат. Для этого требуется, во-первых, терпимость к неудачам, поскольку обучение по определению означает осуществление того, что вы плохо знаете.

Во-вторых, требуется структурированный самоанализ – оценка действий и событий, чтобы не воспроизводить один год практического опыта 20 раз, а чтобы люди и компании со временем накапливали знания.

3. Вопрос: Как остановить правонарушения в организациях (как, например, в “Энрон”)?

Ответ: Интересно, что мы имеем мало социальных санкций против должностных проступков по сравнению с правовыми и финансовыми. Руководители компаний, которые отсидели срок, снова на телевидении и все еще являются знаменитостями. И что самое главное, коллеги их не сторонятся.

Похоже, что превалирующее настроение таково, что покуда люди сохранили достаточно богатства, они могут купить себе путь назад, жертвуя своим временем и деньгами. Если мы серьезно относимся к соблюдению норм, то должны существовать реальные санкции. В военных академиях нарушение важных норм карается исключением или общественным изгнанием, как, например, отдельный прием пищи. Для большей части корпоративного мира это не применяется или еще не применяется.

4. Вопрос: Как добиться того, чтобы компания поступала честно?

Ответ: Начать с того, чтобы руководители говорили правду – это включает в себя признание того, чего они не знают и что они сделали неправильно. Невозможно обеспечить успешное управление, если не известно, что у вас происходит на самом деле. Но для лжи требуется двое: один врет, а другой дает понять, он хочет это вранье услышать. Поэтому не следует наказывать людей за возникающие проблемы или за то, что они сообщают вам плохие новости. Вам нужно не “убивать гонца”, а благодарить его за то, что он пролил свет на определенные вопросы или проблемы.

5. Вопрос: Какой лучший способ улучшить отношения с клиентами?

Ответ: Это, в общем-то, очень просто – по-настоящему заботьтесь о клиентах! Я уверен, что все вы слышали записанную фразу: “Ваш звонок очень важен для нас”. Ну если бы этот звонок был действительно так важен для компании, которая записала это сообщение, то они бы ответили на него через какое-то разумное время, вместо того, чтобы включать музыку или обрушивать на вас рекламные сообщения. Когда вы совершаете ошибку, исправьте ее и признайте свою вину. Говорите правду. Кстати, хуже всего с этим справляются авиакомпании, за некоторыми исключениями.

6. Вопрос: Думаю, я знаю, что вы ответите, но все таки что важнее: программное обеспечение по управлению связями с клиентами или рекрутинг и подготовка?

Ответ: Перед тем как научиться управлять связями с клиентами с помощью какой-то программы, сначала нужно построить эти связи. А любые связи, по большей части, создаются людьми. Поэтому самые важные шаги в торговле – или во многих отраслях – это расстояние между клиентом и продавцом, или человеком, который обслуживает клиента. Благодаря найму лучших людей, которые, скорее всего, останутся в компании, и инвестированию в их подготовку вы сможете создать связи, управлять которыми может программное обеспечение. Но без этих первых шагов ничего не получится.

7. Вопрос: В чем ключ к глобальной конкурентоспособности?

Ответ: Данные по этому вопросу очевидны – компании принимают решение о местоположении своих научно-исследовательских отделов в зависимости от наличия таланта. Это важнее налоговых льгот и конечно же важнее оплаты труда. Если бы местоположение выбиралось исходя из издержек, то Силиконовая долина была бы пустой. Лучший способ создания человеческого капитала – путем образования, как начального, так и среднего, а также высшего образования поистине мирового класса. Это стоит денег, но оно того стоит.

8. Вопрос: Какова истинная роль руководителя?

Ответ: Развивать других и их таланты и создавать такой климат, в котором люди способны и хотят делать то лучшее, на что они способны. То есть не просто принимать все решения самостоятельно, подобно некому “царю солнца”, который поглощает весь свет и все внимание.

В реальности иногда, как демонстрирует оркестр Orpheus Chamber, лауреат премии “Грэмми”, лучшее руководство – это как можно меньше руководства. Ни одно семя не может дать всходы, если его каждую неделю выкапывать и проверять; чтобы люди могли придумать что-то новое и эффективно работать, иногда им нужно немного времени, пространства и ресурсов.

9. Вопрос: Как оздоровить компанию?

Ответ: Как говорил покойный Питер Друкер, без клиента нет бизнеса. Оздоровить компанию, в основном, значит сделать им замечательное ценностное предложение – дать им больше, чем они ожидают. Лучшие товары, лучшие услуги, больше внимания, чем у конкурентов. Все это трудно сделать, если вы временно увольняете работников. Люди – лучшие люди – направятся к выходу. И нельзя срезать углы на пути к успеху, потому что такую стратегию слишком просто повторить. Посмотрите на “Сингапурские авиалинии” – они способны брать большую плату за такие же рейсы, потому что они предоставляют превосходный продукт и опыт. Хотелось бы, чтобы больше компаний раскусило их секрет.

10. Вопрос: Но что если нет вины компании в том, что люди не покупают, не летают и т.д.? Что тогда делать?

Ответ: Если вы собираетесь провести временные увольнения, то сделайте это один раз, расскажите об этом конкретным людям, которых уволят, сделайте это с сочувствием и щедростью, и двигайтесь дальше. Но чаще всего организации способны найти способы избежать увольнений – например, несколько сократить рабочие часы для всех, сократить некоторые переменные заработной платы или найти способ захватить долю рынка у своих конкурентов.

Если уж Southwest Airlines смогла пережить 11 сентября без увольнений в отрасли, авиационной отрасли, которая была разорена, то я вообще не понимаю, зачем нужны увольнения. Но обычно происходит так – объявляют количество сотрудников, подлежащих увольнению, из-за чего все встревожены и не могут сосредоточиться на работе, и часто при увольнении человека сопровождают до дверей, поэтому они не могут попрощаться, и все это вызывает у оставшихся “вину выжившего” и лишает их мотивации.

11. Вопрос: Каковы черты хорошей рабочей недели и хорошей политики в области отпусков?

Ответ: Мы живем в мире, где идеи и инновации ценятся превыше всего. Но люди не могут работать творчески, если они истощены. А когда люди работают, то они устают, совершают ошибки. Если мы чему и научились у движения за управление качеством, то это то, что цена обнаружения и исправления ошибок выше, чем цена их предотвращения. Поэтому предоставляйте людям свободное время. И кстати, молодое поколение хочет еще и жить, а не только работать. Равновесие между работой и жизнью – это замечательный способ привлечь и удержать замечательных людей.

12. Вопрос: Каковы черты хорошей системы вознаграждений?

Ответ: Вознаграждения должны быть достаточно большими, чтобы предоставить повод для празднования успеха, но не слишком большими, чтобы не исказить их поведение. Любые поощрения могут включать признание и прочие вещи помимо денег. Компании постоянно попадают в неприятности, создавая слишком мудреную систему поощрений.

Поощрения путем продажи акций сотрудникам действительно были наградой для руководителей за поднятие цены на акции – но только зачастую это длилось недолго и осуществлялось путем искажения показателей прибыли. Осторожно относитесь к тому, за что вы платите – вы можете как раз это и получить.

13. Вопрос: Что можно сказать о компании, если она просит кандидата на должность с 20-летним стажем предоставить вкладыш к вузовскому диплому с полученными оценками?

Ответ: Честно говоря, ни найм на основании резюме (должности, которые человек занимал, и диплом, который он получил), ни найм на основании оценок, полученных в вузе, не имеют особого смысла. В случае наличия 20-летнего опыта, нужно убедиться не только в том, что человек сделал, но также и как он это сделал (а сделать это в нашем мире, когда юристы советуют предыдущим работодателям сильно не распространяться, довольно трудно), и что самое главное – на что он способен в будущем.

Каждый генеральный директор когда-то стал им впервые, а это означает, что компания должна была решить, что “прошлый опыт” (в данном случае опыт работы генеральным директором) не является требованием – и то же самое для каждой должности. Во втором случае оценки, в основном, показывают, может ли человек хорошо учиться. В отношении школ бизнеса и МБА – в области, которую я знаю лучше всего – существует слишком мало доказательств тому, что оценки в школе обуславливают успех в карьере, а если и найдены положительные подтверждения в некоторых исследованиях, то они невероятно малы.

Что касается найма, ответ заключается в том, чтобы прояснить для себя соответствующие модели поведения, а затем провести тест на эти модели поведения – либо используя рабочие ситуации, либо вопросник, цель которого – определить, как человек вел себя или повел бы себя в соответствующих ситуациях.

14. Вопрос: Какую роль в управлении организацией должны играть бюджеты?

Ответ: Бюджеты должны быть рекомендациями общего порядка. Как всякие жесткие правила, они становятся предметом манипуляции. Люди откладывают здравые поступки на потом, распределяют расходы, прячут продажи и т.д. А также бюджеты часто поощряют лишь лучших предсказателей и переговорщиков. Пока целевые показатели установлены достаточно низко, можно получить “бюджет”, при этом теряя свою долю на рынке и приближаясь к банкротству.

15. Вопрос: Как людям следует оценивать результаты работы компании?

Ответ: Сопоставляя их с результатами аналогичных компаний и с собственными устремлениями. Компании, как карта сбалансированных показателей, зависят от клиентов, работников, инвесторов, поставщиков и других лиц в общей экосистеме. Неправильно было бы отдавать предпочтение одной из этих групп. Верность бренду и лояльность работников – это реальные активы, даже если они и не отражаются в балансовом отчете и отчете о прибылях.

Просто посмотрите на Apple Computer в отношении ее продуктов или на компанию DaVita, занимающуюся почечным диализом, в которой мало открытых вакансий для медсестер, потому что это замечательное место работы. Как уже давно отметил Герб Келлегер из Southwest Airlines, если вы заботитесь о своих людях, то они будут заботиться о клиентах, которые будут к вам возвращаться, что порадует ваших акционеров. Это все взаимосвязано.

16. Вопрос: Какую роль в управлении организацией играет стратегическое планирование?

Ответ: Делать правильные вещи важно, а здесь и нужна стратегия. Но различает компании исполнение – делать правильные вещи хорошо. В конце концов, каждый футболист научен забивать много голов. Причина, по которой этого не происходит, кроется в исполнении – они теряют мяч, их блокируют, они занимают неверную позицию и т.д. Итак, успех зависит от исполнения – от способности добиваться намеченного.

Визитки - это почти антиквариат. В конце концов, я гораздо быстрее получу ваши данные, если вы просто пришлете мне email.

И именно потому, что они являются анахронизмом, они имеют жизненно важную функцию. В эру когда никто уже не одевается официально, они дают вам шанс спозиционировать себя, показать кем вы являетесь и что делаете с помошью трехцентового кусочка бумаги. И однако же… почти все визитки просто ужасны. Визитка - вечернее платье в мире маркетинга, плохой дизайн здесь не просто оживает, а распускается пышным цветом. (Хотите угадать, какая из тех десяти карточек не вызывает у меня отвращения?)

Я думаю, что смысл визитной карточки не в том, чтобы продемонстрировать ваши творческие способности. Смысл в том, чтобы показать, что у вас хороший вкус.

Вот мой список распространенных ошибок (и несколько советов). Я думаю, это сэкономит вам $30.

• Не печатайте визитки самостоятельно. Вы не должны использовать эти маленькие перфорированные листы бумаги только потому, что Avery и другие их производят.
• Не надо использовать крупный шрифт для адреса и контактной информации. Первейший способ определить отстойную визитку - взглянуть на размер шрифта. Это действительно так.
• Не покупайте эти цветные визитные карточки с собственной физиономией на них. Вы же не заурядный агент по недвижимости, так что нет причин вести себя как они.
• Не делайте себе металлических визиток. Это может быть нормальным для Стива Возняка, но все остальные могут захотеть пронести вашу визитку на самолет.
• Вам может показаться отличной идеей сделать себе полноцветную визитку с большой (дурацкой) картинкой на ней. Это не так.
• Мне нравятся скругленные углы. Но только если отступы достаточно велики. (см. ниже)
• Отступы имеют значение. Как только вы подобрались к краю, вы все испортили.

Мои любимые источники это Moo (нетрадиционные, но совершенно замечательные визитки) и overnightprints.com - классные визитки с закругленными углами. (Единственная карточка, которая мне нравится - внизу слева).