Когда в последний раз вы как клиент получили большое удовольствие?

Нет, серьезно, задумайтесь на секунду. Когда в последний раз бренд или компания своими услугами доставила вам “подлинное удовольствие”? Даже если вы не такой придира, как я, готов поспорить, что примеры найти нелегко. Компания Bain недавно обнаружила, что несмотря на то, что 80% директоров компаний убеждены, что обслуживание клиентов у них на высшем уровне, с этим согласны лишь 8% их клиентов.

Несмотря на все семинары, книги, конференции и сентиментальные значки “Я люблю клиента”, чего-то в деловых кругах не хватает. С целью улучшить собственное положение (я ведь тоже клиент), я приложил руку к тому, чтобы придумать какое-то средство от этого. Однажды я сделаю из этих мыслей свою методологию или что-то в этом роде, а пока вот несколько примеров из моих записей.

1. Удовольствие клиента не обязательно зависит от “усиления” службы по работе с клиентами

Забавно, что при обсуждении темы “Как доставить удовольствие клиенту” большинство начинает говорить о службе по работе с клиентами. Хотя это отлично вписывается в нашу иллюзию управления, здесь совершенно упускается сама суть. Служба по работе с клиентами – это то, что компании делают для своих клиентов. Удовольствие клиента – это то, что чувствует клиент, когда с ним правильно обходятся. Эти вещи могут быть связаны друг с другом, но больше удовольствия не всегда вызвано большим объемом обслуживания (в действительности, как доказали авиакомпания Ryanair и супермаркеты Aldi, может наблюдаться даже обратное). Удовольствие клиента связано не с предоставлением большего объема услуг клиенту, а с предоставлением значимых для него услуг.

2. Выразите удовольствие клиента в денежных единицах

Многие компании все еще считают службу по работе с клиентами издержками, которые необходимо сдерживать. В конце концов, Уолл Стрит еще не ввела “веселых кроликов” в качестве законной валюты. Поэтому разговор об обслуживании клиентов должен сместиться от издержек к доходам, обозначая ценность удовлетворенных клиентов для компании и издержки, вызванные недовольными клиентами. Это позволит брендам провести приблизительный расчет доходности капиталовложений в отношении своих инициатив по доставлению удовольствия клиентам и измерить их по достигнутым (денежным) результатам. Всегда интересно наблюдать, как быстро у руководства возникает интерес к доставлению удовольствия клиентам, когда они видят в этом прибыль.

3. Добейтесь участия руководства

Как только вы привлекли их внимание, они быстро увидят, что тогда как служба по работе с клиентами может функционировать в рамках одного департамента, доставление удовольствия клиентам – это дело всей компании. На это надо смотреть именно под таким углом, чтобы заручиться их поддержкой. Нет ничего более влиятельного, когда старший руководитель выступает на стороне клиентов и побуждает компанию работать по стандартам, обеспечивающим удовлетворение клиента, и закладывает показатели по доставлению удовольствия клиентам в премиальные планы сотрудников. Если, в дополнение к этому, они еще и показывают собственный пример того, как доставлять удовольствие клиентам, то компания просто уйдет в отрыв.

4. Назначьте чемпионов по обслуживанию клиентов

Когда перед вами горы электронных сообщений, квартальных отчетов, производственных собраний, отчетов по персоналу и т.д., то трудно сосредоточиться на клиенте. Поэтому каждой компании следует назначить внутренних чемпионов по работе с клиентами, которые, наподобие зеленому, черному и другим поясам “шести сигм“, бродят по компании в поисках возможностей для доставления удовольствия клиентам. Понимая клиентов лучше, чем кто-либо другой, эти люди должны завоевать личный авторитет, чтобы устранять всё бессмысленное и учить своих коллег достигать все больших уровней доставления удовольствия клиентам.

5. Определите значение удовольствия для каждого сотрудника и затем не мешайте им

Утверждение о том, что каждый контакт с клиентом должен быть “моментом удовольствия”, хорошо выглядит в PowerPoint презентации, но остается слишком туманным для конкретных действий. Компаниям необходимо дать определение удовольствия в отношении каждого человека в компании, чтобы люди знали, что от них ожидается. Не путем внедрения комплексных процессов, замеров и норм, а сосредоточившись на желаемом конечном результате и позволив сотрудникам заниматься этим самостоятельно. Я никогда не встречал человека, который, вставая утром с постели, думал бы: “Вот еще один день, чтобы позлить клиентов”. Если вы правильно это определите, то люди сделают все правильно.

6. Не оставляйте места для компромиссов

Я всегда восхищаюсь организационной изобретательности, направленной на то, чтобы не дать клиенту получить удовольствие. Процессы мешают, системы не готовы, навыков не хватает… Это ведет к компромиссам и вялым предложениям типа инициативы (компании) “иногда приятно удивлять клиентов”. Хотя и я понимаю причины этому, проблема в том, что я, являясь клиентом, не люблю, когда мое вино разбавляют. Вы либо доставляете мне удовольствие, либо нет. “Типа” и “вроде” здесь не действуют. Итак, каждый раз, когда вы слышите, как зарождается очередной внутренний компромисс, спросите, что подумал бы об этом клиент, и если ему это не понравилось бы… оспаривайте этот компромисс изо всех сил.

7. Сделайте своих менеджеров менеджерами по работе с клиентами/менеджерами по сегментам

Большинство организаций просят менеджеров по продукции управлять… ну чем же еще… продукцией. Даже при наличии лучших личных намерений, менеджерам по продукции выданы ограниченные полномочия в работе с клиентами, и они обычно вынуждены согласовывать свои инициативы с прибыльностью продукции, которой они управляют. Хотя это разумно в краткосрочном контексте прибылей и убытков, это бессмысленно в доставлении удовольствия клиентам (что по определению выходит за рамки ниши продукции или бизнеса). Компаниям следует расширить полномочия менеджеров по продукции, чтобы они распространялись на все потребности клиентов и позволяли им сосредоточиться на построении долгосрочных отношений с клиентами, а не “впаривать” свой товар.

8. Избавьтесь от ортодоксальности в бизнесе

Почему гостиницы осуществляют регистрацию так, как они это всегда делают? Почему страховые компании сосредоточены на ваших болезнях, а не на здоровье? Почему лекарства для детей горькие? Нам неприятно это признавать, но многое из того, что мы делаем, мы делаем только потому, что так, похоже, делают все остальные. Хотя некоторые традиции имеют смысл, многие его не имеют, и когда вы бросаете им вызов, вы часто обнаруживаете, что они не дают доставить удовольствие клиенту. Доставление удовольствия связано с отходом от обыденного, и просто сделать что-то другое – уже хорошее начало.

9. Вовлекайте клиентов

Тут начинается страшная часть. Как часто вы видите клиентов в своей компании? Здесь я не имею в виду исследование рынка или создание (совместное создание) продукта. Я имею в виду – в буквальном смысле привести клиента на ваш склад и попросить их объяснить, что им нравится и что нет в том, как вы поставляете продукцию. Задействуйте их в подборе персонала, взаимодействующего с покупателями. Придумайте бизнес-модели для товара. Удалите “организационный жир” там, где, по их мнению, это не добавляет ценности…У клиентов есть неплохое представление о том, что им нравится, а что нет, если их поставить перед выбором. Воспользуйтесь этим. Вы сможете кое-чему научиться…

10. Помните, что какой бы ни была ваша роль, вы всегда специалист

Поскольку все мы являемся клиентами, каждый из нас – специалист в области доставления удовольствия клиентам. Мы знаем (в глубине души), как все должно быть устроено, и мы видим, где компания чинит препятствия. Я часто обнаруживаю, что эта позиция является моей самой сильной ролью. Если мыслить с позиции клиента, это позволяет устранить весь корпоративный шум и просто сосредоточиться на том, как все должно быть. Являясь клиентом, меня не интересуют ваши процессы или ограничения, я просто хочу, чтобы все было так, как я этого хочу. И поскольку я покупатель, это значит, что я прав. Не так ли?

Как я уже упомянул, у меня есть больше заметок на эти темы, но чтобы с ними разобраться, потребуется несколько дождливых дней, а с учетом апрельской жары это может случиться нескоро А пока если у вас есть мысли или комментарии о том, как подкрепить вышесказанное или поправить какие-то мои взгляды – вперед!

Дуг указал мне на статью - Verizon говорит потенциальным покупателям iPhone: “Не отходите далеко от розетки”.

В общем, это заметка написанная чтобы помочь Verizon очернить iPhone. Я считаю, что это плохой маркетинг. Если кто-то решает сменить оператора, а вы делаете все для того, чтобы опорочить его выбор, то вы не только потеряете клиента, вы в перспективе потеряете еще доверие и уважение. (Т.к. ваша критика телефона - это критика моих суждений.)

Что бы я сделал вместо этого? Как насчет такого:

“iPhone будет стоить $500, плюс батарея через год, плюс еще $50 каждый месяц использования. Если вы потратите все эти деньги в Verizon, вы получите x, y и z…”

А остаток обращения я потратил бы на то, чтобы продать x, y и z. Я бы поговорил о супербыстром доступе к сети и более надежной связи и всех крутых прибамбасах в телефоне, который можно купить за $350… (Вспомните, до сих пор вы могли говорить только о дешевых телефонах, а не о самых лучших. Apple поднял планку.)

iPhone - это дар для каждого маркетолога сотовых телефонов во всем мире. Почему? Потому что он создает проблему там, где ее не было до сих пор. Теперь сотовый телефон - это не просто телефон. Теперь телефон вполне стоит того, чтобы на него тратить деньги. Итак, раз Apple создал эту “проблему” в моей голове, как вы собираетесь ее решать?

Один популярный метод состоит в том, чтобы получить доллар с каждого из миллиона людей. Или по пенни с сотни миллионов. Это “китайская” стратегия. Она практически никогда не работает.

Она почти никогда не работает потому, что дотянуться до такого количества людей - это слишком сложная задача. Это слишком рискованно и слишком дорого. Не важно, на что вы надеетесь - на доллар или на пенни. Цена не проблема, трудность - в распространении идеи.

Намного проще получить тысячу долларов с каждого из тысячи людей, или даже по $10000 с сотни организаций. Вы сможете сфокусироваться на небольшом числе людей, на группе, которая плотно общается внутри себя. Вам придется перешагнуть через меньшее препятствие чтобы достичь того уровня рекомендаций и влияния, который сделает последующие продажи намного проще.

И вы намного раньше поймете, правильно ли вы все делаете или нет. Так как вы получаете больше с одной продажи, вы сможете потратить время, чтобы выяснить какая стратегия продаж по-настоящему успешная и скорректировать свое предложение раньше.

Ирония заключается в том, что множество продуктов и сервисов, которые достигли больших масс людей, на самом деле имеют и значительную долю прибыли (Windows, например, или чашка кофе Starbucks). Они получили лучшее с обеих стратегий, потому что сначала сфокусировались на том, чтобы завоевать маленькое сообщество, через которое и вышли на более широкий рынок.

Каждый бизнес встречается с разгневанными людьми. Не просто расстроенными или озадаченными, а по-настоящему разгневанными. Для решения этой проблемы предлагаю несколько шагов:

• Примите его гнев. Соглашаться с ним необязательно, но если вы проникнетесь чувствами другого человека, у вас появится шанс справиться с его гневом. Тому, кто в гневе, ничего не продашь (даже по выгодному предложению) и ничего не докажешь.
• Говорите тише и медленнее, чем ваш собеседник. Не тяните речь как мантру, но говорите так, чтобы не началась эскалация конфликта.
• Спросите, чем вы ему можете помочь, чтобы справиться с гневом. Повторите его просьбу своими словами.
• Спросите, поможет ли это не только решить его проблемы, но и дать компании шанс доставить ему удовольствие.
• Если нет, то снова спросите, чем вы можете помочь (но лишь один раз, иначе в лучшем случае вам придется довольствоваться его легкой неприязнью).

  [Обратите внимание, что я до сих пор не советовал вам что-нибудь таким клиентам дать или действительно согласиться с их точкой зрения. Нужно только понять и признать их. Но спорить с разгневанными людьми нельзя. Просто не получится.]

• А теперь подводите итоги. По-человечески, а не как манипулятор или робот, который выполняет задания по этому списку. “Сью, мне так жаль, что вы расстроены. Могу представить, чего стоило вам вторжение кого-то из обслуживающего персонала к вам в комнату в 11 часов вечера, без приглашения, да еще и разбудили вас. Вы мало спали, и вся поездка испорчена. Вы вправе ожидать, что наш управляющий будет вынужден перед вами извиниться и не выставлять вам счет за использование интернета, - в знак нашего примирения. Вас это утешит?”

Бинго. Динамика поменялась. Вы дали понять, на чьей вы стороне в этой дискуссии. Мы ничего не пообещали, но мосты навели.

Ну, а прямо сейчас у вас есть выбор. Либо вы сразу же объясняете человеку, что можете сделать, чтобы его успокоить. Либо вы просите небольшой отсрочки и обещаете вернуться сразу после утрясения вопроса с руководством.

Вполне возможно, что описанные выше действия не будут иметь эффект. Очень даже может быть, что клиент в таком гневе, что он шагу больше в ваш отель не сделает. Не переживайте. Вы сделали всё, что могли… Но что важнее всего - вы не потеряли время, эмоции и энергию на решение неразрешимой проблемы.

Большинство директоров по маркетингу и создателей брендов не захотят этого слушать. Но я все равно вынуждена это сказать: потребителей больше волнуют категории, чем бренды.

“Что? – можете подумать вы. – Вы же эксперт по брендам. Не лицемерно ли говорить, что бренды не так важны?”

Не особенно. Потребители любят категории, но они называют эти категории именами брендов. В сознании потребителя бренд – это просто краткое название категории. Потребитель думает: “Я произведу впечатление на друзей, когда закажу супер-дорогую водку”. Но бармену он говорит другое: “Мне Grey Goose со льдом”.

Бренды добиваются успеха не из-за любви, а из-за положения.

Бренды – это всего лишь эффективные средства для достижения цели. А сильные бренды – это такие бренды, которые обозначают или символизируют четко различимую категорию или понятие в уме потребителя.

В нашем слишком сложном мире мы ищем простоты всюду, где ее только можно найти. А хорошие бренды преподносят ее в лучшем виде.

Вы хотите “дешево и сердито” – просто скажите Target.
Вы хотите “энергетический напиток” – просто скажите Red Bull.
Вы хотите “спортивную одежду” – просто скажите Under Armour.
Вы хотите “лучший профессиональный ноутбук” – просто скажите Lenovo. (Хотя погодите – они еще не использовали стратегию, которую я предложила в своей прошлой статье. Но представьте, если бы они ее использовали – какой бы замечательный бренд у них получился!)

Слишком много менеджеров слишком влюблены в свои бренды и слишком на них зациклились. А руководство думает, что потребители тоже влюблены в их бренды.

Но мы совсем не влюблены. Мы влюблены только в идеи, концепции и категории, которые бренды олицетворяют у нас в сознании. Поэтому ключ к созданию и удержанию хорошего бренда – убедиться, что категория или идея, которую символизирует ваш бренд, является живой, подходящей и такой, о которой часто думают.

Посмотрите на Dell, компанию в беде. У Dell беда, потому что она олицетворяет категорию беды. В нашем представлении Dell означает настольные компьютеры, продаваемые напрямую.

Когда компании грузовиками закупали изготовленные по индивидуальному заказу настольные компьютеры, Dell являлась компанией номер один по продажам компьютеров в мире. Все предполагали, что Dell – это платиновый бренд, и какие бы товары она ни предлагала, потребители считали их замечательными. Поэтому Dell начала продвигать компьютеры на рынке с рекламными слоганами типа “Чувак, у тебя будет Dell”. Они усугубили свои неприятности, пытаясь продавать товары широкого ассортимента, включая телевизоры и MP3-плееры.

Как вы, наверное, знаете, слоган “Чувак, у тебя будет Dell” провалился вместе с другими маркетинговыми инициативами Dell. В настоящее время продажи Dell упали, ассортимент упал, а Hewlett-Packard теперь царь компьютерной горы. Майкл Делл даже уволил своего главного исполнительного директора и начал сам руководить компанией.

Dell – бренд в беде? Нет. Dell – это категория в беде. Если бы мы все хотели иметь настольные компьютеры в своих компаниях, Dell все еще был бы на вершине. К сожалению, в наши дни большинство деловых людей, а также простых потребителей хотят иметь ноутбуки. Бизнес становится мобильным и глобальным. Поэтому многие компании дают своим сотрудникам ноутбуки вместо настольных компьютеров. Современные ноутбуки работают дольше, имеют больше памяти, большую производительность, стоят меньше и позволяют вам работать дома, в аэропорту или в отпуске.

Кончено, Dell начала производить ноутбуки, чтобы удовлетворить спрос. Но вот в чем проблема. В сознании потребителя Dell не означает ноутбук. Она означает изготовление на заказ и прямые покупки, что не согласуется с покупкой ноутбука. Большинство ноутбуков слишком малы, чтобы в них можно было что-то видоизменять, и большинство людей хотят потрогать и пощупать ноутбук, прежде чем его покупать.

Чтобы ни делала Dell, ее бренд в беде, потому что ее категория в беде.

В настоящее время ни один бренд не присвоил себе идею ноутбука, потому что ни один бренд на нем не сосредоточился. У Compaq была отличная возможность. (У них было название и милое прозвище “транспортабельный компьютер”). Но они перестали уделять этому внимание и переключились на продажу всевозможных видов персональных компьютеров, пока наконец не подняли белый флаг и не слились с Hewlett-Packard.

У Toshiba была отличная возможность. В какой-то момент Toshiba была крупнейшим продавцом ноутбуков (и может им быть и сейчас). Но подобно Compaq, они тоже ушли на рынок настольных компьютеров. Более того, наименование Toshiba подпорчено, потому что под этим именем они продают очень широкий ассортимент товаров.

Именно поэтому такую замечательную возможность имеет компания Lenovo. Если бы они сосредоточили свои усилия на бренде ThinkPad, то у них был бы идеальный товар, идеальное название и идеальная возможность доминировать в категории ноутбуков. Вот так и надо использовать категорию для создания бренда. Но единственный способ захватить на категорию – сосредоточить на этом свои усилия. Если вы будете выпускать полный линейку товаров для всех типов потребителей, значит вы не заняли ни одной категории и не займете никакого места в сознании потребителя.

Что же тогда делать такой некогда высоко летящей компании, как Dell, если она видит, что выпадает из категории?

Запустить второй бренд, чтобы воспользоваться новой возможностью и позволить старой категории сосуществовать вместе с новой. Это и нужно было сделать Dell. Это и нужно было сделать Kodak. Это и сделала Toyota.

Toyota, надежная, доступная, но слегка скучная японская автомобильная компания, превратилась в роскошную и крутую. Но не с помощью бренда Toyota. Компания добилась этого, запустив бренд Lexus для роскошного верхнего сегмента рынка и бренд Scion для нижнего молодежного сегмента рынка (а сейчас они доминируют на обоих рынках).

Многое было сказано об успехе и славе магазинов Apple. О том, как они демонстрируют силу и любовь потребителя к бренду Apple. Все наоборот. Магазины Apple являются серьезным свидетельством силы категории iPod. Сегодня высокопроизводительные MP3-плееры являются очень энергичной и нужной категорией (Apple продала более 100 млн “айподов”).

Конечно, магазины Apple выполняют отличную работу по продвижению товаров под маркой Apple, предоставляют замечательные услуги и техническую поддержку. Но без успеха категории iPod магазины Apple были бы такими же, как и магазины Sony – пустыми. Каким бы классным ни был декор.

Некоторые специалисты по брендам говорят, что Sony нужно заставить потребителей снова полюбить свой бренд, так же, как потребители любят бренд Apple. Но добиться этого можно лишь тогда, когда Sony захватит первенство в категории, которую люди любят или готовы полюбить. Вместо этого Sony продает полный ассортимент товаров для всех видов потребителей и не получает в ответ никакой любви.

Теперь когда “айподы” от Apple становятся все более обычным товаром и когда Apple iTV и iPhone не удается вызвать большого восторга, мы еще посмотрим, как успешно будут дальше работать магазины Apple. Если бы я руководила Apple, я бы превратила магазины Apple в магазины iPod, сосредоточив внимание на музыке и плеерах.

Теперь когда нет Tower Records, молодежи негде тусоваться. И для привлечения толпы ничто не действует лучше, чем музыка. Я бы продвигала музыку, чтобы заставить людей больше покупать и больше слушать, и поддерживала бы свою категорию в жизнеспособном состоянии. Потому что всем нам в жизни нужно немного любви. А путь к тому, чтобы сделать из любви бренд, лежит через возбуждение и поддержание сильной страсти к этой категории.